سوم خرداد بر عموم رزمندگان بازمانده از قافله مبارک باد

سالروز آزادسازی خرمشهر مبارک باد

برگزاری اولین کنفرانس ملی خلاقیت شناسی و نوآوری

اولین کنفرانس ملی خلاقیت شناسی و نوآوری با همت  مرکز  پژوهشی علوم خلاقیت شناسی ،نوآوری و TRIZ   و همکاری تعدادی سازمان ها و مراکز علمی، آموزشی ، پژوهشی ، دانشگاهی و صنعتی کشور در21 تا 22  آبان ماه 1387  برگزار می  شود .

برنامه زماني کنفرانس :

     - مهلت ارسال خلاصه تفصيلي مقالات : تا 15 تير 1387

     - مهلت ارسال اصل مقالات تاييد شده : تا 20 شهريور 1387

محورها و موضوعات کنفرانس :

   محورها و موضوعات علمي کنفرانس شامل 4 بخش و زير بخش هاي مربوطه مي باشد :

 محور 1 ) خلاقيت و نوآوري از جنبه هاي روانشناختي ، علوم شناختي ، علوم تربيتي و

              آموزشي ( خلاقيت شناسي روانشناختي ، خلاقيت شناسي پرورشي ) ؛

               - مفاهيم نوين و ويژگي هاي تفکر خلاق و ابداعي ، تخيل خلاق .

              - جنبه هاي شناختي فرايند خلاقيت ، فراشناخت و خلاقيت .

              - ويژگي هاي ذهني ، رفتاري و شخصيتي افراد خلاق و نوآور.

              - ( خلاقيت و نوآوري از ديدگاههاي : روانشناسي شناختي ، روانشناسي رشد ،

                 روانشناسي يادگيري ، روانشناسي شخصيت ، روانشناسي تربيتي و غيره ) .

              - مفاهيم و ويژگي هاي يادگيري خلاق ، آموزش خلاق ، برنامه درسي خلاق ،

                کتاب درسي خلاق ، مدرسه خلاق ، دانشگاه خلاق . نقش خانواده .

              - رويکرد ها و روش هاي پرورش و توسعه توانش هاي  تفکر ، خلاقيت ،

                حل خلاق مسئله ، ابداع ، اختراع  و نوآوري براي مقاطع مختلف  سني

                و تحصيلي ( پيش دبستاني ، دبستاني ، راهنمائي ، متوسطه و دانشگاه ) .                   

              - رويکردهاي آموزش تکنيک هاي خلاقيت و حل خلاق مسئله ( CPS ) ،

                فلسفه و تفکربراي کودکان ، TRIZ براي کودکان ، کورت ، TRIZ  براي   مدرسه  و دانشگاه ، و ديگر رويکردها

محور2) خلاقيت و نوآوري از جنبه هاي مديريتي ، سازماني و صنعتي ،

            مديريت خلاقيت و نوآوري ، خلاقيت شناسي سازماني و مديريتي

            - ساختارسازماني متناسب با رشد و توسعه خلاقيت و نوآوري .     

              - فرهنگ سازماني رشد دهنده خلاقيت و نوآوري .

              - الگوهاي مديريت خلاق ، نوآور و کارآفرين .  

             -  ويژگي هاي سازمان هاي خلاق و نوآور .

             - خلاقيت شناسي  TRIZ مديريتي

            - خلاقيت و نوآوري ، توسعه و تحول ، مهندسي مجدد وتعالي سازماني .

             - خلاقيت و نوآوري و فناوري اطلاعات .  

             - خلاقيت و نوآوري و مديريت دانش .

             - خلاقيت و نوآوري و کارآفريني سازماني .

             - تحقيق و توسعه (  R & D) ، نوآوري فناورانه .

             - راهبردها و راهکارهاي توسعه خلاقيت و نوآوري در سازمان ها و صنايع

 محور 3) روش ها و فنون خلاقيت و نوآوري ، مهندسي خلاقيت و نوآوري

             -  فنون و روش هاي خلاقيت و ايده پردازي .

            -  فنون و روش شناسي هاي حل خلاق مسئله ( CPS ) .

            - خلاقيت شناسي TRIZ ( حل مسئله ابداعي و خلاقيت و نوآوري نظام يافته ) و

              کاربردهاي مختلف آن .

             - اختراع شناسي و مهندسي اختراع .

            - خلاقيت شناسي بيونيکي  ( مهندسي خلاقيت و نوآوري بيونيکي ) .

 محور 4) خلاقيت و نوآوري از جنبه هاي فرهنگي و اجتماعي ،

            ( خلاقيت شناسي جامعه شناختي ) ؛

             - فرهنگ خلاقيت و نوآوري ، ويژگي ها ي جامعه خلاق ، فرهنگ خلاق .

            - جنبه هاي جامعه شناختي ابداعات ، اختراعات و نوآوري ها . 

            - موانع فرهنگي و اجتماعي خلاقيت و نوآوري .

            - مالکيت فکري . راهبردها و راهکارهاي حمايت از نوآوران .

            - خلاقيت و نوآوري و رشد و توسعه اقتصادي واجتماعي .

            - نقش رسانه ها،سينما وصدا وسيما درالگودهي وترويج فرهنگ خلاقيت و نوآوري .

 * ساير موضوعات مرتبط و جنبه هاي خلاقيت و نوآوري .

 علاقمندان  جهت کسب اطلاع بیشتر می توانند به سایت زیر مراجعه کنند:

http://irancreatologyconf.ir/

منبع خبر: سايت فكرنو  -  19 اردیبهشت 1387

گزينش نيروي انساني

 بنام خدا

 

مديريت منابع انساني

گزينش نيروي انساني

  

گردآورندگان :

( وحيد طالعي ، سعيد طالعي ، حسين حسيني فر ، حميد حكمت نژاد )

دانشجويان دانشگاه پيام نور

مركز 17 شهريور يزد

 

 

مديريت منابع انساني چيست؟

مقصودازمديريت منابع انساني سياست هاواقدامات موردنيازبراي اجراي بخشي ازوظيفه مديريت است كه باجنبه هايي ازفعاليت كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان ،ارزيابي عملكرد، دادن پاداش وايجادمحيطي سالم ومنصفانه براي كاركنان شركت. براي مثال، اين سياست هاواقدامات دربرگيرنده ي مواردزيرمي شود:

*تجزيه وتحليل شغل(تعيين ماهيت شغل هريك ازكاركنان)

*برنامه ريزي منابع انساني وكارمنديابي

*گزينش داوطلبان واجدشرايط

*توجيه وآموزش دادن به كاركنان تازه استخدام

*مديريت حقوق ودستمزد

*ايجادانگيزه ومزايا

*ارزيابي عملكرد

*برقراري ارتباط با كاركنان(مصاحبه، مشاوره واجراي مقررات انضباطي)

*توسعه نيروي انساني وآموزش

*متعهدنمودن كاركنان به سازمان

 

كارمنديابي وفرآيند گزينش

پس ازپيش بيني نيروي كار لازم، نوبت به تأمين اين نيرومي رسد.نيروي كاررامي توان هم ازمنابع داخلي سازمان و هم ازمنابع خارجي سازمان تأمين كرد. براي شناسايي داوطلبان واجد شرايط مي توان از تبليغات دررسانه ها ، سازمان هاي كاريابي ، دانشگاه ها، معرف هاومراجعه هاي شخصي، و نيزازشبكه ي اينترنت استفاده كرد.

 

اهميت دقت درگزينش

به دو دليل، گزينش كاركنان مناسب ازاهميت زيادي برخوردار است.

نخست، عملكرد فرد تا حدزيادي به عملكرد زيردستان بستگي دارد. كاركناني كه داراي ويژگي هاومهارت هاي لازم باشند، مي توانندبراي خودوشركت كاربهتري را انجام دهند.

دومين دليلي كه وجود دارداين است كه شناسايي افرادبدان جهت اهميت زيادي داردكه معمولافرآيندگزينش واستخدام افرادپرهزينه است.

 ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‍‍‍

فرم درخواست كار

 

پس ازتهيه فهرست داوطلبان فرآيندگزينش آغازمي گردد. فرم درخواست كارنخستين گامي است كه دراين   فرآيندتكميل مي شود. فرم درخواست يكي ازراه هاي مناسبي است كه مي توان به سرعت اطلاعاتي دقيق ازگذشته داوطلب جمع آوري كردومعمولا" شامل اطلاعاتي درباره ميزان تحصيلات، سابقه كار، وتوانايي هاي فرد مي شود.

 

 

آزمون وانتخاب كاركنان

 

آزمون نمونه اي ازرفتاريك شخص است ؛ ولي برخي از آزمون ها به صورتي روشن تررفتارافرادنمونه گيري شده را(نسبت به سايرآزمون ها) مشخص مي سازند.

براي مثال، آزموني كه درموردتوان فرددرماشين كردن(نامه نويسي به وسيله ماشين) به عمل مي آيدتا حدزيادي رفتار فردرابه هنگام كار(ماشين كردن نامه) نشان مي دهد.

دومعياربراي سنجش آزمون ها وجود داردكه ازآن ها مي توان براي انتخاب يك روش آزمون مناسب استفاده كرد:

معيار اول اعتبارآزمون است به هنگام بررسي معتبر بودن آزمون به اين پرسش پاسخ داده مي شـــود: ‹‹ آيا اين آزمون آنچه راكه قراراست اندازه گيري مي كند؟›› ازديدگاه آزمون مربوط به گزينش كاركنان، مفهوم واژه اعتبار آزمون اين است كه بتوان مدركي ارائه كرد كه آزمون با شغل مورد نظرارتباطي معقول دارد. يعني عملكرد فرد درآزمون مي تواند عملكرد اوبه هنگام كاررانشان دهدواين آزمون به صورتي معتبرآن رفتاررا پيش بيني مي نمايد.

معيار دوم مقايسه آزمون ها، روايي يا قابل اعتماد بودن آزمون است

قابل اعتمادبودن آزمون بدين معني است كه مي توان به پرسش زير پاسخ داد: ‹‹ اين آزمون چه چيزي را اندازه گيري مي كند؟›› قابل اعتماد بودن معيار بدين معني است كه اگركسي نمره خوبي درآزمون گرفت ازعهده ي كار مزبور، به خوبي بر مي آيد. قابل اعتماد بودن محتواي آزمون بدين معني است كه آزمون نمونه اي مناسب درمحتواي شغلي دربر دارد.

 

انواع آزمون ها

با استفاده از اين آزمون ها مي توان بسياري از ويژگي هاي داوطلبان را، مانند تواني هاي شناختي( ذهني)، توانايي هاي فيزيكي و حركتي ، شخصيت و علاقه هاوسرانجام ميزان موفقيت فرد را اندازه گيري كرد .

 

• آزمون بررسي توانايي هاي شناختي (ذهني) : مانند آزمون تعيين بهره ي هوشي كه توانايي هاي عمومي ذهني افراد رامي سنجدوآزمون هاي سنجش استعداد
• آزمون براي شناخت توانايي هاي فيزيكي وحركتي: توانايي هاي فيزيكي ياانواع حركت هايي راكه وجود دارد را اندازه گيري مي كند مانندمهارت انگشتان، قدرت ومهارت دست ونيززمان نشان دادن واكنش.

 آزمون سنجش شخصيت وميزان علاقه ي فرد: از آن جاكه عوامل ديگري علاوه برتواني جسمي وفكري فرددررابطه با عملكردوي به هنگام كاردخيلند ‌؛ عواملي مثل انگيزه ي فردومهارت درايجاد ارتباط بين افراد؛ ازآزمون هاي سنجش شخصيت نيزدرگزينش كاركنان استفاده مي شود. بااستفاده ازآزمون سنجش شخصيت مي توان جنبه هاي اصلي شخصيت داوطلب مانندثبات، انگيزش ودرون نگري را اندازه گيري نمود.

• آزمون پيشرفت: درآزمون پيشرفت ميزان فراگيري فردتعيين مي شود. بيشتر آزمون هايي كه درمدرسه ازافرادبه عمل مي آيدازاين نوع است.

دراجراي دادن حق برابربه همه ي داوطلبان ؛ كارفرما يا شركت بايدثابت كنـدكه آزمــون مزبــــورمي تواندميزان موفقيت يا شكست فردرادركارموردنظرپيش بيني نمايدمعمولاچنين كاري نيازبه اين داردكه بتوان ازنظرقدرت پيش بيني، معتبربودن آزمون رابه اثبات رسانيد، ولي اغلب براي اثبات معتبربودن آزمون راههاي قابل قبول ديگري هم وجود دارد

مركزسنجش مديريت يكي ازابزارهايا راههايي است كه بدان وسيله داوطلب بايديك سلسله تمرين هايا كارهايي كه درزندگي واقعي مدير وجوددارد انجام دهد. متخصصان عملكردفردرا مشاهده مي كنندوبه آن نمره مي دهندوهنگامي كه فردمشغول به كارمي شودآن ها مي توانندبا مشاهده كاروي نمره هاي خودرا مورد تأييدقراردهند( كارپيشين خودراارزيابي كنند).اين گونه آزمون ها عبارتند از : تمرين درموردكارهاي واقعي ، مسابقه هاي شبيه سازي شده يا مجموعه كارهايي كه فرد بايديكجا انجام دهدوسرانجام ، بحث هاي گروهي مي باشند.

مصاحبه با كاركنان آينده

 

اگر چه همه شركت هاازآزمون يامراكزسنجش استفاده نمي كنند، ولي اين امرمتداول است كه مديران ازداوطلبان شغل مصاحبه به عمل مي آورند. ازاين رومصاحبه يكي ازابزارهاي ارزشمندمديريت است. مقصودازمصاحبه رويه اي است با هدف كسب اطلاعات درمورد واكنش هايي كه فردبه صورت شفاهــي

دربرابرپرسش هاي شفاهي مي دهد. (( يك مصاحبه انتخابي)) عبارت است از: (( يك رويه منتخب باهدف پيش بيني عملكردآينده شخص دريك كاربه خصوص وبرمبناي پاسخ هاي شفاهي اونسبت به پرسش هاي شفاهي كه ازوي مي شود)).

 

انواع مصاحبه

درسايه ي تجربه دريافته ايدكه مصاحبه( گزينشي، استخدامي) انتخابي هم ، برچندگونه است. براي مثال، مصاحبه هابه صورت تنظيم شده يا تنظيم نشده هستند. درمصاحبه هاي تنظيم نشده يا بدون ساختار، هرنوع پرسشي كه به ذهن مصاحبه كننده بيايدمطرح مي شودومعمولا مسير مشخص ورسمي دنبال نخواهدشد. دريك مصاحبه ي تنظيم شده پرسش هاواحتمالا پاسخ هاي قابل قبول ، ازپيش تعيين مي شوندومي توان پاسخ هارابرحسب مناسب محتوارتبه بندي كرد( به آنها نمره داد).

 

باتوجه به نوع پرسش هايي كه درمصاحبه ها مطرح مي شودمي توان مصاحبه هارابه اين ترتيب طبقه بندي كرد:

 

• مصاحبه هاي(( موقعيتي)) :  پرسش هابه گونه اي است كه توانايي هاي داوطلب رامي سنجدتا بتوان نوع رفتاروي رادريك موقعيت مشخص وموردنظرپيش بيني كرد. براي مثال ممكن است ازداوطلب پست سرپرستي بخواهندنوع واكنش خودرانسبت به يك زيردست، كه سه روزپياپي با تأخيرسر كارحاضرمي شود نشان دهد.
• مصاحبه هاي (( رفتاري)) :  ازمصاحبه شونده مي خواهندرفتاري راكه دريك موقعيت خاص در گذشته داشته است نشان دهد. براي مثال، امكان داردمصاحبه كننده بپرسد:(( آيا درموقعيتي قرارگرفته اي كه يكي اززيردستان با تأخيربه شركت برسد؟ اگرچنين است، چه برخوردي بااوداشته ايد؟))

 

مي توان براساس شيوه اي كه مصاحبه ها انجام مي شوندآن ها راطبقه بندي كرد:

• مصاحبه ي بين دو نفر:  يعني دونفردريك جا گردهم مي آيندويكي ازآنهابامطرح كردن پرسش هاي شفاهي ازديگري مي خواهدكه به صورت شفاهي پاسخ دهد. بيشترمراحل گزينش به اين ترتيب صورت مي گيرد.
• مصاحبه ي ترتيبي:  افراد حاضردر مصاحبه،  به ترتيب ازشخص پرسش هايي مي نمايندوسرانجام درموردگزينش وي تصميم نهايي گرفته مي شود. گاهي درمصاحبه ي گروهي يك گروه از مصاحبه كنندگان به صورت همزمان ازفردي پرسش هايي مي نمايند.

 

در موردمعتبر بودن مصاحبه هامي توان به نتايج زير دست يافت:

• ازنظر معتبر بودن مصاحبه ها، براي پيش بيني عملكرد فرد ، مصاحبه هاي موقعيتي ، نسبت به مصاحبه هاي رفتاري داراي ميانگين بالاتري هستند.
• بدون توجه به محتوا، براي پيش بيني عملكرد فرد، مصاحبه هايي كه سازمان يافته اند، درمقايسه بامصاحبه هاي بدون ساختارياسازمان نيافته ازدرجه ي اعتباربيشتري برخوردارند.
• مصاحبه هاي فردي ( چه سازمان يافته وچه سازمان نيافته باشند) درمقايسه با مصاحبه هاي گروهي ، ازدرجه ي اعتباربيشتري برخوردارند، زيرادرمصاحبه هاي گروهي چندين مصاحبه كننده نسبت به بك حالت مشخص نمره مي دهند.

عوامل و مسآله هاي زيادي مي توانندسودمندبودن مصاحبه راموردپرسش قراردهند، كه ازجمله آن ها عبارتنداز: 

 

• تصميم گيري هاي زودرس ( درچنددقيقه آغازمصاحبه، تصميم نهايي گرفته مي شود)
• رواج يافتن يا حاكم شدن اطلاعات نا خوشاينديا نامطلوب بر صحنه مصاحبه
• آگاه نبودن ازشرايط احرازشغل( آن جه راكه بايد فردداشته باشد)
• تحت فشارقرارگرفتن براي استخدام هاي آني ونظم يا ترتيبي كه داوطلبان مصاحبه مي شوند

 

( اگرچندين نفرمصاحبه شونده ضعيف باشند ، معيارسنجش پايين مي آيد) وسرانجام اثررفتارهاي غيرگفتاري برمصاحبه كننده.

درمصاحبه بايدپنج گام برداشت آن هاعبارتنداز:

 

• داشتن برنامه
• ايجادجوي آرام بخش درصحنه مصاحبه
• پرسش نمودن ازداوطلب
• پايان دادن به مصاحبه

·   بررسي يادداشت هاوداده هايي كه درمصاحبه جمع آوري شده است.

 

 

استفاده ازسايرروش هابراي انتخاب كاركنان

 

1-      بررسي سابقه وتماس با معرف ها

بيشتركارفرمايان مي كوشندسابقه فردومعرف هاي داوطلب را بررسي نمايندوبراي انجام دادن اين كاردودليل عمده وجوددارد:  تأييد صحت اطلاعاتي كه داوطلب پيش ازاين داده است وپي بردن به اطلاعات متعلق به گذشته فرد، مثل سابقه جنايي وضبط گواهينامه رانندگي

 

اثربخشي بررسي معرف ها ؛  اگر سابقه كارداوطلب به شيوه اي درست بررسي شودكاري چندان پرهزينه نيست ومي توان اطلاعات ارائه شده راتأييديا تكذيب كرد.  براي مثال، درموردعنوان هاي شغلي وي درگذشته، مي توان اطلاعاتي درست به دست آورد.

 

استفاده بهينه ازمعرف ها ؛  به هنگام بررسي معرف ها ، براي اين كه ازاين اطلاعات به صورتي بهينه استفاده شود مي توان دست كم دو كارانجام داد :  نخست از فرمي سازمان يافته وداراي ساختاراستفاده كرد .  دوم ، مي توان ازمعرف فرد، به عنوان منبعي براي دستيابي به معرف هاي ديگري درموردعملكرد گذشته داوطلب استفاده نمود.

 

2-      آزمون صداقت گفتار 

 

دستگاه دروغ سنج :  دستگاه دروغ سنج ( يادستگاه كشف كننده دروغ) وسيله اي است كه تغييرات روان شناسي ، مانندافزايش عرق دربدن را اندازه گيري مي كند.

آزمون هاي صداقت گفتاربا قلم وكاغذ ( كشيدن تصوير) :  آزمون تأييد صحت گفتاربا قلم وكاغذ ( كشيدن تصوير) ، يكي ازآزمون هاي روان شناسي است كه بدان وسيله آمادگي يا استعداد داوطلب به رياكاري ، تقلب وسايرفعاليت هايي كه مغايربا توليد است ، كشف يا پيش بيني مي شود.

 

 

3-      دست نوشته

 

استفاده ازدست نوشته ( دست خط داوطلب ) بدين معني است كه ويژگي هاي شخصيتي فرد ، در دست نوشته وي منعكس مي شود. بنابراين ، تجزيه وتحليل دست نوشته شبيه آزمون برون فكني شخصيت است.

 

4-      معاينه جسمي

 

اغلب ، درفرآيند گزينش گام بعدي معاينه هاي جسمي است وداوطلب به چندين دليل بايداين معاينه هاراانجام دهد. برخي ازاين آزمون هابراي آن است كه تأييد شودداوطلب مزبورازنظر جسمي توان انجام دادن كار مورد نظرراداردواگرازنظرپزشكي دچارنقص يا عيبي مي باشدمشخص گردد. بديهي است كه اين معاينه ها مي تواندناتواني درشنوايي وضعف ايجادارتباط رامشخص نمايد.

 

آزمون مربوط به اعتياد

 

اعتياديكي از مسأله هاي بسيار دردسرسازدرسازمان ها است . بنابراين ، كارفرمايان وشركت هابه صورت فزاينده اي آزمون مربوط به اعتيادبه الكل وموادمخدر ( ازداوطلبان ) به عمل مي آورند. متداول ترين روش اين است كه پيش ازاستخدام رسمي ، اين آزمايش هاراازداوطلب به عمل آورند. بسياري ازسازمان هابراي اين كه دليلي بيايندكه كارگريا كارمندبه سبب مصرف دارودچارسانحه شده است، پس ازتصادف اين آزمايش رابه عمل مي آورندواگرنشانه هاي بارزي دررفتاروي مشاهده شوديا اين كه به صورت مرتب تأخيرداشته باشديا غيبت هاي طولاني بنمايد، انجام دادن اين آزمايشات الزامي مي گردد.

 

برخي ازسازمان هابه صورت مرتب وتصادفي اين نوع آزمايش هارا ازافرادبه عمل مي آورنددرحالي كه دربرخي ازشركت هاازافرادخواسته مي شود به هنگام انتقال ياارتقاي مقام مدركي ازاين بابت ارائه نمايند. درواقع همه ي ( 96 درصد ) كارفرمايان ازكاركنان مي خواهندنتيجه آزمايش ادرار ارائه كنند.

 

منابع :

مباني مديريت منابع انساني :  مترجم : دكتر علي بارسائيان  و دكتر سيد محمد اعرابي، مديريت مهندسي : ابراهيم حيدري  و اينترنت

درباره ISO 9000

بسم الله الرحمن الرحيم

درباره ایزو 9000

ISO (International Organization for Standardization 9000)

گرداوري: حميد رضا خليلي صدرآباد

دانشجوي مهندسي صنايع

دانشگاه پيام نور اردكان

 

 

ايزو چيست و به چه کار می آيد؟

v   كسب موفقيت براي حضور پيوسته نه مقطعي در بازارهاي داخلي و همچنين بازارهاي منطقه‌اي و بين‌المللي تحت تاثير رقابت‌هاي فشرده و فزوني عرضه بر تقاضا همواره به دو عامل اساسي يكي "كيفيت" و ديگري "قيمت" بستگي داشته، دارد و خواهد داشت،

v   تدوین استاندارهای ایزو 9000در مورد مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت (Qm,QA) در اواخر دهه 70 در کمیته فنی 176 سازمان بین المللی استاندارد تحت عنوان ”مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت“ آغاز شد و در سال 1987 پیش نویس گردید و در حال حاضر مشتمل بر 18 بند است

v   استاندارهای سری ایزو 9000 تعیین کننده مشخصات فنی یک محصول نیستند بلکه استانداردهایی هستند که بر تمامی فعالیتهای بخشهای مختلف یک سازمان که بر محصول نهایی تاَثیر دارند توجه دارند و به همین دلیل برای هر نوع محصول صنعتی دارای کاربرد است

v   گرچه ایزو به تنهایی کیفیت را بهبود نمی بخشد ولی با استاندارد کردن روشهای انجام کار گام ابتدایی را برای رسیدن به کیفیت مطلوب ودر نتیجه رضایت مشتری (که هدف اصلی ایزو است)بر میدارد

 

طبقه بندی و معرفی استانداردها:

·         استاندارهای مربوط به مدیریت کیفیت و عناصر مربوط به کیفیت(سری ایزو 9004)

·         استاندارهای مربوط به الگوی تضمین کیفیت (ایران ایزو 9001و9002و9003)

·         استاندارهای راهنما و حمایت کننده (ایزو8402وسری ایزو9000و سری ایزو 10000)

·         عناوین کامل استانداردها :

·         استانداردهای ایران-ایزو 9001(1374)-سیستم کیفیت-الگو برای تضمین کیفیت در طراحی ، توسعه ، نصب ، و ارائه خدمات

·         استاندارد ایران-ایزو 9002(1374)-سیستم کیفیت-الگو براساس تضمین کیفیت در تولید ، نصب و ارائه خدمات

·         استاندارد ایران-ایزو 9003(1374)-الگو برای تضمین کیفیت و بازرسی و آزمون نهایی

 

ایزو شامل 5 سری استاندارد است:

ایزو 9000 ، ایزو 9001 ، ایزو 9002 ، ایزو 9003 و در نهایت ایزو 9004

که در آن تنها سه استاندارد 9001 ، 9002 و 9003 می توانند منجر به اخذ گواهی نامه شوند و دو استاندارد دیگر تنها راهنما و مدلی برای بهبود روشهای انجام کار هستند.

ü    همانطور که گفته شد تمام بندهای مشخص شده در ایزو 9000 باید در ایزو 9001 اجرا شود اما در ایزو 9002 بندهای مربوط به طراحی محصول و خدمات حذف می شوند و در ایزو 9003 تنها بندهای مربوط به آزمون و بازرسی نهایی مورد ارزیابی قرار می گیرند.

ü    از جمله استاندارهای راهنما ایران-ایزو 8402 می باشد که در برگیرنده 67 اصطلاح و تعریف هر یک از آنها در زمینه کیفیت ، سیستم کیفیت ، مدیریت کیفیت و ابزار و فنون مرتبط می باشد.

ü    استانداردهای معرفی شده را می توان از موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران واقع در کرج و یا مدیریتهای استاندارد و تحقیقات صنعتی استانها و شهرستانها تهیه کرد.

ü       کاربرد استاندارد ایزو 9000

ü    بنا بر توصیه بسیاری از متخصصان ذیصلاح مدیریت کیفیت ، برای ایجاد و استقرار سیستم مدیریت کیفیت مناسب است که استانداردهای ایزو 1-9004و2-9004 بعنوان اساس و راهنمای ایجاد سیستم در نظر گرفته شود و همزمان حداقل الزامات تعیین شده در استانداردهای ایران ایزو 9001 ، 9002 ، 9003 بعنوان الگوی تضمین کیفیت نیز تامین شود .

ü       نگاهی به آمار گواهینامه های صادر شده در جهان و روند رو به رشد آن

ü    در فوریه سال 1994 نزدیک به 45 هزار سازمان ، در فوریه 1995 نزدیک به 70هزار سازمان و در نهایت در فوریه سال 1996 نزدیک به 99 هزار سازمان اهمیت و روند رو به رشد این استاندارد جهانی را نشان می دهد.

ü    طبق آخرین آمار سازمان بین المللی استاندارد این موارد تا اواسط سال 2002 میلادی به بیش از 500000 سازمان در بیش از 160 کشور رسیده است

ü    متاسفانه در ایران یک منبع آماری موثق وجود ندارد اما بنا بر مجموع آمار و اطلاعات موجود به نظر می رسد بیش از 2000 سازمان تولیدی و خدماتی به اجرای این استانداردها اقدام کرده اند.

 

شعار ایزو:

 «آنچه را انجام می دهیم مستند سازی کنیم و آنچه را که مستند سازی کرده ایم ، دقیقا انجام دهیم»

 

مستند سازی در ایزو شامل چهار سطح است:

1. خط مشی کیفیت
2. روش‌های اجرایی
3. دستور العملهای کاری
4. سوابق
5. کاری که باید انجام شود و اهداف اصلی مربوط به کیفیت ، توسط خط مشی کیفیت مشخص می شود.
6. روشهای اجرایی تعیین می کند که چه کسانی ، کجا و چه وقت باید کار انجام دهند.
7. دستورالعملهای کاری ، چگونگی انجام فرآیند را معین می کنند.
8. سوابق آنچه را انجام می شود ، مستند می کند.

دلایل عمده ابطال گواهی نامه ایزو

1. عدم موفقیت در ممیزی مجدد برای تجدید گواهینامه
2. توقف فعالیت سازمان
3. تعویض سازمان گواهی دهنده
4. نداشتن نفع در اجرای سیستم برای سازمان
5. بازگشت سرمایه به طور کامل صورت نگیرد

 

پروفسور جوران اشاره کرده که کیفیت دارای دو جنبه است:

 

1- جنبه مربوط به مشتری

 

2- جنبه مربوط به سازمان

• جنبه مربوط به مشتری ، کیفیت طراحی است و آن به معنی میزان تغیرات در مشخصات برای استفاده کاربردی یکسان است.

 

• جنبه مربوط به سازمان ، کیفیت انطباق است و آن به معنی دقتی است که محصول حاصله با طراحی مطابقت دارد.

وقتی از پروفسور جوران خواسته شد این دو جنبه را برای درک بهتر ، راحتتر بیان کند ، آنها را در هم ادغام کرد و گفت :

«مناسب برای استفاده(FITNESS FOR USE)»

 

هر چند این تعریف برای دهه پنجاه قرن گذشته است اما هنوز کماکان از این تعریف استفاده می شود.

 

برای درک راحتتر از گفته پروفسور جوران بهتر است به تعریف کیفیت بپردازیم!

در استاندارد ایزو 9000 ویرایش،2000 کیفیت چنین تعریف شده است :

«میزانی که مجموعه ای از ویژگیهای ماهیتی الزامات و یا خواسته ها را برآورده می سازد»

یکی از مفاهیم بسیار مهم در تعریف کیفیت ، تعریف الزامات و خواسته هاست که خود چنین تعریف می‌شوند:

 

«نیاز یا انتظاری که تصریح می شود ، عموما تلویحی یا اجباری است.»

تفاوت الزامات تلویحی با الزامات تصریحی

ü    موارد تلویحی ، آنهایی هستند که در عرف و یا روال عمومی سازمان و یا نزد مشتریان و یا سایر طرفهای ذینفع جا افتاده هستند و اساسی محسوب می شوندو نیاز به ابراز ندارند.

ü       اما یک نیاز خاص نیاز به ابراز و تصریح مشتری دارد اعم از اینکه به صورت مکتوب باشد یا نباشد.

ü    به طور خلاصه آنچه که ابراز می شود الزامات تصریحی است و آنچه که نیاز به ابراز ندارد و جزء الزامات پایه و اساسی حساب می شود را نیازهای تلویحی می گویند.

ü    در مدیریت سازمانی انتظار شامل موارد مکنون و ناگفته مشتری است که بالاتر از نیازهای اساسی و خواسته های وی بوده و حتی ممکن است خود مشتری تصور روشنی از آن نداشته باشد و جزء آرزوهای او به حساب می آید که برآورده شدن این آرزو توسط سازمان مشعوف شدن مشتری و رضایت او را بدنبال دارد.

ü    با تبیین کلی مفهوم الزامات و خواسته ها باید توجه داشت که تنها کیفیت و ویژگی های آن مصداق الزامات نیست و دو زمینه دیگر هم وجود دارد که متمایز از کیفیت است و آن دو زمینه ”هزینه“ و ”تحویل“ است.

در هر حال الزامات و خواسته های مشتری در سه گروه دسته بندی می شوند:

موارد مربوط به کیفیت ، موارد مربوط به هزینه و موارد مربوط به تحویل(زمان)

 

این سه گروه به ”شاخصهای عملکرد مدیریتی“ معروفند .

ü    در استاندارد ایزو 9000 ویرایش 2000 در بند 2-1 آمده است که سازمانها بایستی پیوسته محصولات وفرآیندهایشان را بهبود بخشند و در همین بند در رابطه خاص برای مشتری متذکر شده است که مشتریان خواستار محصولاتی حاوی ویژگی هایی هستند که نیازها آنان را برآورده سازد.

 

ü       این نیازها در مشخصات محصول بیان می شوند و مجموعاَ به آنها خواسته های مشتری می گویند.

ü       در استاندارد ایزو 9000 ویرایش 2000 در بند 2-2 آمده است :

ü    الزامات و یا خواسته های محصول ممکن است توسط مشتریان یا بوسیله سازمان با پیش بینی خواسته های مشتری ، و یا به موجب مقررات مشخص گردد .

در همین بند برای تعیین الزامات محصول راههایی بیان شده است .

 

راههای بیان شده برای تعیین الزامات محصول توسط ایزو9000

 

Ø        از طریق مشخصات فنی

Ø       از طریق استانداردهای محصول

Ø       از طریق استانداردهای فرآیند

Ø       از طریق توافقنامه های قراردادی (با مشتری)

Ø       از طریق الزامات ناشی از مقررات

Ø    الزاماتی که از طریق مقررات ابراز می شود در واقع از طرف جامعه به عنوان یکی از طرفهای ذینفع است که بیانگر خواسته های کل مشتریان بالقوه بوده و از طریق سازمانهای ذیصلاح که منافع عمومی جامعه را نمایندگی می کنند خواسته می شود و معمولا اجباری است.

مانند موارد ایمنی ، بهداشت و سلامت جامعه و یا موارد مربوط به محیط زیست و...

ü       دراستاندارد ایزو 9000 ویرایش 2000 در بند 7-2-1آمده است که الزامات یا خواسته های محصول از این طریق تعیین می شود:

ü       خواسته های مشخص شده توسط مشتری(مربوط به تحویل و پس از تحویل)

ü       خواسته هایی که توسط مشتری بیان نشده اند ولی برای کاربرد مورد نظر لازم هستند

ü       هر نوع الزاماتی که توسط سازمان تعیین شده اند

ü       الزامات مربوط به قوانین و مقررات مرتبط با محصول

 

اولویت بندی الزامات یا خواسته های محصول از نظر ایزو 9000 ویرایش 2000

ü    الزاماتی که از ناحیه قوانیین و مقررات (به صورت استانداردهای اجباری)اعلام می شوند به عنوان الزامات جامعه (مشتریان بالقوه)اولویت اول و سپس الزامات و یا خواسته های مشتری مشخص (مشتریان بالفعل) اولویت دوم و بالاخره در اولویت سوم الزامات مشخص شده از طرف سازمان قرار دارند که در واقع با پیش بینی خواسته های مشتری و با نیابت از مشتری تعیین شده اند .

 

ü       سوال : چه موقع محصولات سازمانهایی که سیستم های مدیریت کیفیت را پیاده کرده اند با کیفیت توام خواهد بود؟

 

ü       جواب توسط پروفسور جوران:

ü    زمانی محصولات کیفیت پیدا می کنند که هر دو جنبه کیفیت را دارا باشند یعنی هم جنبه مربوط به مشتری و هم جنبه مربوط به سازمان

ü       حالا گفته پروفسور جوران«مناسب برای استفاده» قابل درک است .

 

نتیجه گیری :

    سازمانها باید دارای فرهنگ کیفیت مناسب باشند و قبل از آنکه موضوع ارتقا کیفیت محصول یک جبر تحمیلی از زاویه رقابت و یا زاویه درخواست مشتری باشد ، خود را موظف بداند برای خدمت به مشتری و خدمت به جامعه محصولی با کیفیت بالا و عالی تولید کند.

       مشتریان بالفعل در ارتقای کیفیت محصولات سازمان تاثیر دارند .

       نقش کنترل کننده و تعیین کننده جامعه به عنوان مشتریان بالقوه در ارتقای محصول سازمان بسیار قابل توجه است.

 

 

نخستین همایش تخصصی و آموزشی «مدیران پروژه های فناوری اطلاعات»

تاريخ ها ي مهم :
دريافت اصل مقالات : 5خرداد1387
اعلام پذيرش مقالات : 10خرداد1387
برگزاري كنفرانس : 26و27خرداد1387

 

اهداف اصلی همایش
کمک به مدیران و مدیران پروژه سازمان ها جهت:
• بررسی و موشکافی نقش راهبردی مدیران پروژه های فناوری اطلاعات
• ارائه درک جامع از فرآیندهای کلیدی مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات
• درک جامع ماهیت پروژه های فناوری اطلاعات و چالش های خاص این حیطه
• آشنایی با تکنیک ها و ابزار های مدیریت پروژه 

 • آشنایی با حیطه های متفاوت مدیریت پروژه مطابق با استاندارد PMBOK
• بررسی پروژه های فناوری اطلاعات نمونه
• بررسی مطالعات آماری بسیار مفید در زمینه پروژه های فناوری اطلاعات
• آشنایی با استاندارهای کیفی جهانی مخصوص پروژه های فناوری اطلاعات
• آشنایی با انواع برون سپاری و چالش های آن در پروژه های فناوری اطلاعات
• آشنایی مقدماتی با نرم افزار های مدیریت پروژه

محورهای تخصصی همایش:
- چالش های نرم افزاری و دلایل شکست پروژه های IT
- CMMIوپروژه های IT
- نقش ایزو9000درپروژهای IT
- بررسی نقش استانداردPMBOKدرپروژه های IT
- بررسی موفقیت و شکست پروژه های IT
- تعریف و شروع پروژه های IT
- متدولوژی پروژه های IT
- تدوین منشور و برنامه مرجع پروژه های IT
- مدیریت یکپارچگی پروژه IT
- منابع انسانی و مدیریت پروژه IT
- بررسی سازمان های ماتریسی، کارکردی و پروژه ای
- شناسایی و مدیریت محدوده پروژه های IT
- ساختار تجزیه کار و تخمین پروژه های IT
- زمان بندی و بودجه بندی پروژه های IT
- مدیریت ریسک پروژه های IT
- مدیریت کیفیت پروژه های IT
- ارتباطات، پیگیری و گزارش پروژه های IT
- مدیریت تغییرات، مقاومت ها و تعارضات سازمانی
- مدیریت تدارکات و برون سپاری درپروژه های IT
- رهبری و آداب در پروژه های IT
- استقرار، اختتام و ارزیابی پروژه
- مدیریت استراتژیک و پروژه های IT
- بررسی چالش ها ومشکلات پروژه های IT درایران
- نقش مدیریت دانش در مدیریت پروژه های IT
- ارائه مدل های برتریامدل های منجر به شکست در زمینه پروژه های ملی در ایران(مانند:ERP,ebanking,crm،کارت سوخت و....)

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر به سایت کنفرانس http://www.itpmc.ir/calendar.asp مراجعه نمایید.

 

مديريت پروژه

مدیریت پروژه

منبع اصلي كتاب مديريت مهندسي نوشته مهندس ابراهيم حيدري

فعالیت های عمده و اصلی در سازمانها و مؤسسات غالبا به صورت دو  قالب انجام می‌گیرد:

v           عملیات دوره ای و مداوم

v           پروژه

مشخصات مشترک دو قالب:

1- فعالیتهای عمده و اصلی آنها توسط نیروهای متخصص اجرا می شوند.

2- انجام فعالیتهای عمده با محدودیت استفاده از منابع کاری همراه است

3- فعالیتهای عمده و اصلی ابتدا برنامه ریزی می شوند، سپس به اجرا گذاشته شده و تا پایان کار به صورت مداوم کنترل می گردند.

 

پروژه یک تلاش مداوم نیست

v   اختلاف عمده و اساسي بين پروژه‌ها و عمليات‌ها اين است که عمليات‌ها مداوم و مستمر هستند در حاليکه پروژه‌ها موقتي و منحصر به فرد مي‌باشند.

v      بنابراين پروژه مجموعه تلاش‌هاي موقتي براي تحقق يک تعهد و تقبل در ايجاد يک محصول يا ارائه خدمات مشخص مي‌باشد.

v   موقتي بدين معني که پروژه‌ها در زمان‌هاي معين شروع و خاتمه مي‌يابند. اما خدمات و محصولات منتج از اجرای پروژه ها بر خلاف دوره اجرای آنها، عموما ماندگار می‌باشند.

v   مشخص هم بدين معني که خدمات يا محصول مورد نظر کاملا تعريف شده و روشن بوده و از نتايج حاصل از اجراي پروژه‌هاي ديگر متمايز مي‌باشد.

 

تعريف پروژه:

پروژه عبارت است از مجموعه اقدامات و عمليات پيچيده و منحصر به فرد، متشکل از فعاليت‌هاي منطقي و مرتبط با يکديگر زير نظر يک مديريت و سازمان اجرايي مشخص، براي تأمين هدف يا هدف‌هاي مشخص که در چارچوب برنامه زماني و بودجه از پيش تعيين شده‌اي اجرا مي‌شود.

سه شاخص اساسي براي پروژه‌ها (مثلث پروژه):

1- کيفيت و مسخصات فني کار تمام شده

2- بودجه‌ي پيش‌بيني شده

3- مدت زمان اجراي پروژه

 

انواع پروژه‌ها:

q   پروژه‌ها بر حسب هزينه، موضوع، اندازه يا حجم و حيطه تأثيرگذاري آن به گروه‌هاي مختلفي تقسيم مي‌شوند، به عنوان مثال هر یک از پروژه های زیر یک ساختار و یک رویه متفاوت مدیریت پروژه را جهت رسیدن به اهداف خود می‌طلبند:

q      پروژه‌هایی که توسط خود کارفرمایان اجرا می شوند.

q      پروژه‌هایی که توسط پیمانکاران و مشاوران به صورت تیمی انجام می شود.

q      پروژه‌های تویل المدت

q      پروژه‌های کوتا مدت و حساس مانند پرتاب یک موشک به فضا و یا پیاده‌سازی سیستم حمل و نقل

q      پروژه‌های تحقیقاتی و علمی

q      پروژه‌های دارای زمان های احتمالی

q      پروژه دارای فعالیت های اجتماعی

q      پروژه‌های بدون زمان و فعالیت احتمالی

q      پروژه‌هایی که دارای تجربه قبلی بوده و مستندات و نتایج آن موجود و قابل استناد باشد.

q      پروژه‌هایی که برای اولین بار تجربه می شوند و ...

 

پروژه‌ها در سطوح مختلف سازماني قابل اجرا مي‌باشند. مجريان آنها بين يک تا هزاران نفر و مدت اجراي آنها بين چند هفته تا بيش از چند سال متغير و متناسب با حجم و گستردگي پروژه‌هاست.

 

ü       ساخت کارخانه‌ها و نصب تجهيزات و راه‌اندازي آنها

ü       تعميرات اساسي کارخانه، ماشين‌ها، وسايل نقليه و ساختمان‌ها

ü       بنا سازي منازل، آپارتمان‌ها و ادارات

ü       پروژه‌هاي عمراني شامل بزرگراه‌ها، پل‌ها، برنامه‌هاي راه‌سازي

ü       برق رساني و آب رساني به مناطق مختلف شهري، روستايي و صنعتي

ü       طراحي و ساخت کشتي‌ها، هواپيما‌ها، ماهواره‌ها و ...

ü       طراحي اتومبيل، ماشين‌هاي ابزار، سلاح‌هاي کنترل شونده، کامپيوتر‌ها و ...

ü       عمليات قبل از توليد شامل ساخت قالبها و کنترل ابزار‌ها و تجهيزات آزمايشگاه

ü       تغيير محصول شامل تغيير محصول از يک نوع به نوعي ديگر

ü       برنامه‌هاي بازسازي کارخانه يا تجهيزات موجود.

ü       بازاريابي شامل مطالعه بازار، عرضه محصول و تهيه و اجراي برنامه‌هاي تبليغاتي

ü       پروژه خريد مبلمان منزل و يا تدارک يک مسافرت چند روزه

 

مشخصات پروژه‌ها:

منحصر به فرد بودن: هر پروژه از اجزاي منحصر به فردي تشکيل شده است. هيچ دو پروژه ساختماني و يا تحقيقاتي دقيقا يکسان نيستند. چون مشتريان پروژه‌ها سلايق يکساني ندارند.

چرخه‌ي عمر: پروژه ها نيز مانند بسياري از موجودات چرخه‌ي عمر دارند. پروژه‌ها معمولا به کندي شروع مي‌شووند سپس به اوج پيشرفت مي‌رسند و در پايان کار، سير نزولي پيدا مي‌کنند. چنين چرخه‌اي معمولا در تمام پروژه‌ها وجود دارد.

اثر‌پذيري متقابل: هر پروژه معمولا بر ساير پروژه‌هاي ديگر يک سازمان که با هم در حال اجرا مي‌باشند تأثير مي‌گذارد. همچنين اجزاي يک سازماني که پروژه‌هاي مختلف در آن در حال اجرا است نيز تأثير زيادي را بر روي پروژه‌ها مي‌گذارد.

 

تغيير ويژگي‌هاي پروژه: در هر مرحله از دوره‌زندگي پروژه، ويژگيها، محصولات و ... تغيير مي‌کنند. شناخت، تفکيک و تجزيه و تحليل اين مراحل از اهميت بسيار بالايي برخوردار است.

 

وجود عدم قطعيت: در هيچ پروژه‌اي نمي‌توان برآورد قطعي از زمان و يا هزينه داشت. چون عوامل تأثير گذار پيش‌بيني نشده در پروژه بسيار زياد مي‌باشد.

 

مدیریت پروژه يعني:

v   بکارگیری دانش، مهارت ها، ابزارها و تکنیک های لازم در اداره جریان اجرای فعالیت ها، به منظور رفع نیازهای پروژه از طریق تحقق فرآیندهای آغازین، برنامه ریزی، اجرائی، کنترلی و اختتامی است.

v   مدیریت پروژه فرآیندی است که جریان دوره زندگی پروژه را از آسان ترین راه و با بهترین نتیجه در راستای دستیابی به اهداف پروژه برنامه‌ریزی و هدایت می کند. این فرآیند به طور ساده از سه جزء برنامه ریزی، اجرا و نظارت تشکیل شده است.

 

نشانه های مدیریت ضعیف پروژه:

1. تأخیر در برنامه های زمانی پروژه
2. افزایش هزینه های اجرایی واقعی نسبت به بودجه پیشبینی شده
3. دوباره کاری ها و استفاده نادرست از کارشناسان واحد های اداری در اجرای پروژه
4. تحمل خسارت های مادی و معنوی ناشی از عدم تحقق اهداف پروژه

 

عوامل مؤثر در مدیریت ضعیف پروژه:

Ø       پروژه‌های متعددی بدون هماهنگی با هم و به طور همزمان اجرا می‌شوند.

Ø       تأمین تعهدات زمانی یا هزینه‌ای پروژه اساسا، غیر ممکن بوده است

Ø       هیچکس در مورد سرنوشت پروژه مسئولیت ندارد.

Ø       فردی که برای مدیریت پروژه منصوب شده است، شایستگی و صلاحیت این منصب را ندارد.

Ø       برنامه ریزی و کنترل به صورت یکپارچه و تلفیق شده نیست.

Ø       تعهدات سازمان بیش از توان منابع آن است.

Ø       پروژه‌ها آنطور که باید ارزیابی اولیه نشده‌اند.

Ø       کنترل بر تغییرات درخواستی کارفرما و تغییرات طراحی ضعیف است و ....

 

 

ساختار شکست کار یا WBS در پروژه

ساختار شکست کار در پروژه:

برگرفته از كتاب برنامه‌ريزي و مديريت پروژه آقاي دكتر نوري و مديريت مهندسي مهندس حيدري

برای سهولت برنامه ریزی کاری و همچنین کاهش احتمال فراموش شدن کارها باید شکست کارها بصورت اجزایی کوچکتر انجام شود. این کار تضمین می کند که کلیه فعالیت های مورد نیاز پروژه به صورت منطقی شناسایی و مرتبط شده اند.

مي‌توان گفت تهيه‌ي WBS بحراني‌ترين قسمت کار گروه پروژه مي‌باشد. اگر اين مرحله به درستي انجام گيرد انجام بقيه مراحل آسان خواهد شد.

برای طراحی WBS معمولا 5 سطح در نظر گرفته می شود. (محدودیتی در تعداد این سطوح نیست ولی عملا از 4 تا 5 سطح به پایین فعالیت ها تقریبا بی معنی می شود)

q      سطح 1- پروژه

q      سطح 2- گروه های عمده

q      سطح 3- زیر گروه های عمده

q      سطح 4- زیر گروه های جزء

q      سطح 5- گروه های کاری

چگونگی تهیه ساختار شکست کار

v      تجزیه فیزیکی: مانند اجزای دوچرخه یا خودرو

v      تجزیه کاری(وظیفه ای): مانند  اجزای کاری ماشین از قبیل سیستم محرکه, سیستم انتقال نیرو، سیستم ترمز و ....

v      تجزیه فازی: که پروژه را به فازهای مختلف تقسیم می کند.

v      تجزیه جغرافیایی: مانند تأسیس شعب شرکت در چند نقطه مختلف

v      طراحي، ساخت، آزمايش و اجرا: در پروژه هايي استفاده مي‌گردد که در انتهاي پروژه محصولي ساخته مي‌شود

v      روش سازماني: در اين روش فعاليت‌هاي پروژه با در نظر گرفتن ساختار سازماني پروژه يا سازمان قسمت بندي مي‌شود.

شش معيار براي ارزيابي WBS:

آيا فعاليت اين شش ويژگي را دارد؟ اگر پاسخ منفي بود فعاليت بايد بيشتر تجزيه و تحليل گردد در غير اين صورت به عنوان پايين ترين سطح براي مديريت پروژه در نظر گرفته مي‌شود و تجزيه بيشتر لازم نخواهد بود. هنگامي که همه‌ي WBS ها داراي اين شرايط شدند مي‌توان WBS را کامل دانست.

q      حالات قابل اندازه گيري

q      حدود

q      نتايج

q      برآورد هزينه زمان

q       حدود مدت قابل قبول

q      استقلال فعاليت

 

روش‌هاي برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات

روش‌هاي برنامه‌ريزي IT

 

منبع:  کتاب برنامه‌ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و ارتباطات نوشته آقاي دکتر عليرضا علي احمدي و همكاران

روش‌هاي گوناگون و ابزار متنوعي براي برنامه‌ريزي IT وجود دارند ، غالب روش‌هاي برنامه‌ريزي با بررسي و تعيين استراتژي‌هاي حاصل از سيستم اقتصادي آغاز مي‌شود ، سپس آنها با فناوري ارتباط مي‌يابند و پس از آن نرم‌افزارها و سيستم‌هاي منتخب مورد تجزيه و تحليل و امكان سنجي قرار مي‌گيرند. متعاقب آن برنامه‌اي كه تمركز اصلي آن نحوه تخصيص منابع است ارائه مي‌گردد. نهايتا با عملياتي شدن پروژه‌ها سير تكاملي پروژه‌ها و استراتژي‌ها به سرانجام مي‌رسد. در زير به برخي از متداولترين اين روش‌ها اشاره مي‌شود. هدف ما در اينجا فقط اشاره به اين روش‌ها و معرفي گام‌هاي اجرايي اين فرآيندهاست. البته در ادامه به دو مورد از اين فرآيندها به صورت جزئي تر اشاره خواهيم کرد.

فرآيند برنامه‌ريزي IT/IS سگارز و گرو

گام‌هاي ذکر شده در اين فرآيند به شرح زير مي‌باشد :

• شروع و آمادگي: از مهمترين کارها که بايد در اين مرحله انجام شود ، سازماندهي يک سيستم برنامه‌ريزي از طرف مديريت مي‌باشد. همچنين تعيين اهداف پروژه و مشخص نمودن نقش‌ها از جمله وظايف مديريت در اين مرحله مي‌باشد.
• تحليل استراتژي سازماني: در مرحله دوم ، تيم برنامه‌ريزي با مديران مصاحبه مي‌کند تا سازمان کار ، استراتژي‌هاي سازماني ، فرآيندهاي عمده و نيازهاي اطلاعاتي سازمان و همچنين عوامل حياتي موفقيت را مستند سازي کند. اين اطلاعات سپس در قالب مجموعه اي از استراتژي‌ها ترکيب مي شوند که جهت استراتژيک سازمان را تعريف مي‌کنند و پايه مدل سازماني را شکل مي دهند.
• ارزيابي IT/IS فعلي: در طي مرحله سوم تيم برنامه‌ريزي وضعيت سيستم‌ها و فناوريهاي اطلاعاتي را مورد ارزيابي قرار مي دهد تا اصلاحات کوتاه مدت براي سيستم‌هاي موجود را پيشنهاد کند. در تحليل محيط داخلي نقاط قوت و ضعف وضع موجود بايد به خوبي شناخته شود تا امکان بهبود اين سيستم‌ها بوجود آيد.
• تحليل عمليات جاري سازمان: در اين مرحله ، مستند سازي اقدام هاي کاري در سطوح عملياتي صورت مي‌گيرد. اين مرحله مي‌تواند در مراحل اوليه انجام گيرد.
• تکميل مدل سازماني: در مرحله پنجم تيم کاري مدل سازماني را نهايي مي‌کند و مديريت ارشد اصلاحات و موارد تکميلي را مورد بررسي قرار مي دهد. سپس تيم ، مدل را مورد تحليل قرار داده و زمينه هاي کاري را مشخص مي‌کند.
• تعريف معماري اطلاعات: در طي اين مرحله تيم کاري معماري اطلاعات سازماني را تعريف مي‌کند که شامل سيستم‌هاي کاربردي فناوري‌ها ، داده‌ها و مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان است. در اين مرحله گام‌هاي اجرايي نيز فهرست مي شوند.
• طراحي برنامه استراژيک IT/IS : در مرحله هفتم ، تيم کاري برنامه‌ريزي پروژه‌هاي کوتاه مدت و بلند مدت را تعريف مي‌کند. اين مرحله شامل تعيين اولويت پروژه‌ها و برآورد هزينه‌هاي هر يک از پروژه‌هاست.
• بازبيني و ارزيابي: و بالاخره در مرحله هشتم ، تيم کاري برنامه‌ريزي کاري خود را در طي برنامه‌ريزي، بازبيني و ارزيابي مي‌کند. اين ارزيابي، فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي آينده را تکميل مي‌کند و يادگيري براي برنامه‌ريزي مؤثر را ارتقاء مي دهد.

 

روش مک لين و سدن براي برنامه‌ريزي IT

در اواخر دهه 1970 روش برنامه‌ريزي تفضيلي توسط مك فارلين[1] و سدن براي سيستم‌هاي اطلاعاتي در 4 رده زير ارائه شد :

• برنامه‌ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي[2] (ISSP)
• برنامه‌ريزي بلند مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي[3] (LRISP)
• طرح جامع سيستم‌هاي اطلاعاتي يا برنامه‌ريزي ميان مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي[4] (MRISP)
• برنامه‌ريزي کوتاه مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي[5] (SRISP)

اهميت اين روش در اين است که اين روش پايه مدل‌هاي توسعه يافته بعد ازخود بوده است که توجه به آن را ضروري مي‌سازد. 

برنامه‌ريزي استراتژيک سيستم اطلاعاتي ، استراتژي‌هاي سيستم اطلاعاتي سازمان را مشخص مي‌کند که از نکات کليدي آن همراستايي استراتژي‌هاي حاصله با استراتژي سازمان مي‌باشد. برنامه بلند مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي با يک افق 5 تا 10 ساله به طراحي مفهومي اقدامات اصلي و منابع عمده‌ي كاري جهت پياده‌سازي پروژه‌ها مي‌پردازد. در برنامه‌ريزي بلند مدت ، برنامه زماني پروژه‌ها وجود ندارد بلكه بطوركلي به تخميني از تخصيص منابع ، خصوصيات كلي نرم‌افزارهاي كاربردي و روند فرآيندهاي پردازش مي‌پردازد. در اينجا توجه به اين نکته ضروري است که تفاوت برنامه‌ريزي استراتژيك و بلند مدت در اين است كه طبق قرار، برنامه‌ريزي استراتژيك با حضور مديران ارشد تدوين مي‌شود و برنامه‌ريزي كوتاه مدت مستقيما از بلند مدت استخراج مي‌شود. برنامه ميان مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي  يا طرح جامع سيستم‌هاي اطلاعاتي شامل طرح تعدادي پروژه بر اساس اولويت است كه به برنامه‌ريزي براي سخت‌افزار ، نرم‌افزار ، بودجه بندي و تجهيز نيروي انساني مي‌انجامد. اين برنامه‌ريزي بين ساليانه بوده و اين طرح به اهدافي مي‌پردازد كه طي پروژه‌هايي چند ساله مي‌توان به آنها رسيد. و برنامه‌ريزي كوتاه مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي در واقع همان برنامه ساليانه واحد IS مي‌باشد که شامل تعيين محدوده عملكردها ، كارهاي خاص و زمان‌بندي فعاليت‌ها و بودجه‌بندي پروژه‌هاي اولويت‌بندي مي‌شود. طرح جامع براي اهداف كوتاه مدت در افق زماني يك تا دو سال است.

 

 

 

متدولوژي يکپارچه برنامه‌ريزي استراتژيک فناوري اطلاعاتي مين[6] و همکاران

روش يكپارچه در سال 1999 توسط مين و همكارانش ارائه شد كه به طور يكپارچه فرآيند تدوين برنامه استراتژيك سيستم‌هاي اطلاعاتي را دنبال مي كند و ضمنا اساس كار خود را بر روي تعيين عوامل حياتي موفقيت (CSF) و نيز شاخصهاي كليدي عملكرد (KPI) قرار داده است.

نماي کلي از الگوريتم روش يكپارچه تدوين استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي (SISP) در شکل (2-3-4) نشان داده شده است.

 

شكل: گام‌هاي الگوريتم روش يكپارچه تدوين استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي

 

گام‌هاي اين الگوريتم را مي‌توان به صورت زير بيان نمود.

• گام اول : استقرار رويه برنامه‌ريزي
• گام دوم : برنامه‌ريزي استراتژيک کسب و کار
• گام سوم : تعيين موقعيتها وفرصت‌هاي حاصل از فناوري اطلاعات
• گام چهارم : تنظيم استراتژي‌هاي فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي
• گام پنجم : تجزيه و تحليل عملياتي و مهندسي مجدد فرآيندها
• گام ششم : ويژگيهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي
• گام هفتم : مستند سازي به منظور پياده سازي

مراحل اجراي اين گام‌ها به صورت خلاصه شده در جدول (2-3-1) بيان شده است.

 

 

 

 

 

 

گام‌هاي الگوريتم روش يكپارچه تدوين استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي
الف-  استقرار رويه برنامه‌ريزي
1-	استقرار كميته برنامه‌ريزي
2-	تعهد مديريت ارشد سازمان
3-	تعيين سيستم اصلي پروژه
ب- برنامه‌ريزي استراتژيك كسب و كار
4-	تعيين چشم انداز و اهداف سازمان
5-	تجزيه و تحليل محيط كسب و كار
6-	تشخيص عوامل حياتي موفقيت
7-	تعين شاخصهاي كليدي عملكرد
8-	شناخت استراتژي‌هاي كسب و كار
ج – تعيين فرصت‌هاي حاصل از IT
9-	سيستم‌هاي IS موجود و ارزيابي كيفيت خدمات
10-	ارزيابي وضعيت IS فعلي با استراتژي‌ها
11-	ارزيابي وضعيت IS موجود با KPI
12-	تجزيه و تحليل محيط IT
13-	شناسايي موقعيتهاي IT
د- تنظيم استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي
15-	تجزيه و تحلي و مقايسه بين استراتژي‌هاي كسب و كار و فرصت‌هاي IT
16-	تدوين استراتژي‌هاي IS/it
ه- تجزيه و تحليل عملياتي و مهندسي مجدد فرآيندها
17-	تجزيه و تحليل عملياتي
18-	شناسايي فرآيندهاي نيازمند تغيير
19-	شناخت و ارزيابي فرآيندها
20-	شناسايي تسهيل كننده‌هاي IT
و- ويژگيهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي و مستند سازي
21-	تعريف معماري اطلاعات
22-	استخراج راهكارهاي IT
23-	استقرار اصول و خط مشي ها
24-	تعيين ويژگيهاي مورد نيازدر توسعه IT
25-	شناسايي اجزاي ويژه براي پياده سازي
26-	ايجاد زمانبندي توسعه IT
27-	مستند سازي براي پياده سازي

گام‌هاي الگوريتم روش يكپارچه تدوين استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي

 

روش سه مرحله‌اي برنامه‌ريزي استراتژيک IT/IS

اين روش بيانگر يک روش کلي براي برنامه‌ريزي است. در اين روش ابتدا وضعيت موجود مورد بررسي قرار گرفته سپس ارزيابي از آنچه که بايد به آن رسيد انجام مي‌گيرد و درنهايت راهکارهاي انتقال از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب مشخص مي‌شود. به طور خلاصه مي‌توان گفت دراين روش ، برنامه‌ريزي طي سه مرحله انجام مي‌گيرد:

• مرحله اول : کجا هستيم
• مرحله دوم : به کجا مي رويم
• مرحله سوم : چگونه به آنجا برسيم

شکل (2-3-5) فرآيند سه مرحله‌اي برنامه‌ريزي استراتژيک  IT/IS‌را نشان مي‌دهد:

 

روش چهار مرحله‌اي برنامه‌ريزي IT – روش ودربي[7]

مدل ودربي يا روش چهار مرحله‌اي برنامه‌ريزي IT که در سال 1993 توسط ودربي ارائه شد يک مدل مبني است که پايه مدل‌هاي بعد از خود در زمينه برنامه‌ريزي IT‌ قرار گرفته است. گام‌هاي اساسي در اين مدل به ترتيب عبارتند از: 

گام اول – برنامه‌ريزي استراتژيك IT  : برنامه‌ريزي استراتژيك IT  يعني برقراري رابطه بين برنامه‌هاي فراگير سازماني و برنامه IT . در يك سازمان ارزش اطلاعات و ارتباطات، تنها هنگامي افزايش مي‌يابد كه بين اهداف، برنامه‌هاي استراتژيکي و سرمايه‌گذاري‌هاي صورت گرفته در زمينه فناوري اطلاعات و ارتباطات و همچنين اهداف و برنامه‌هاي استراتژيکي سازمان هماهنگي و تعادل لازم وجود داشته باشد.

اساساً فناوري در صورتي كه در جهت ماموريت و اهداف كاري سازمان بكار گرفته نشود داراي ارزش محدودي خواهد بود و راه‌حل‌هاي IT نيز تنها زماني براي سازمان مفيد و موثر خواهد بود كه بر اساس درك مأموريت‌ها، اهداف، فرآيند‌هاي كاري و نيازهاي سازمان ارائه شده باشند.

هدف اصلي يك برنامه استراتژيک ، طراحي و پياده‌سازي محيطي عملياتي است كه در آن سازمان بتواند عملكرد ، كيفيت و مزيت رقابتي خود را در يك دوره زماني معين (از زمان حال تا مقطع زماني معيني در آينده) به حداكثر برساند. مبناي چنين برنامه‌ريزي را پيش‌بيني تغييرات آتي كه با ضريب اطمينان معقولي صورت مي‌گيرد، تشكيل خواهد داد. به عبارت ديگر هدف اصلي يك برنامه استراتژيک IT، تعيين و پياده‌سازي زير ساخت و خدمات فناوري اطلاعات براي سازمان است به گونه‌اي است كه بتواند تحقق اهداف كسب و كار  و استراتژي‌هاي سازمان را پشتيباني نمايد.

گام دوم- تجزيه و تحليل نيازمندي‌هاي اطلاعات: شناسايي جامع نيازمندي‌هاي اطلاعات سازمان جهت طراحي معماري استراتژيك اطلاعات با هدف استفاده از نرم‌افزارهاي كاربردي بر روي اين زير ساخت. براي اين مرحله مي‌توان از روش‌ها و مدل‌هاي مختلفي استفاده نمود مانند روش پنج مرحله‌اي تجزيه و تحليل نيازمندي‌هاي اطلاعاتي. مراحل اساسي اين مدل عبارتند از:

مرحله اول: تعريف زير سيستم‌هاي زيربنايي سازماني : اين مرحله شامل شناخت فرآيندهاي سازماني و زيربنايي است. براي مثال پاسخگويي به سفارشات و ...

مرحله دوم: توسعه ماتريس زير سيستم‌ها : در اين بخش طي ماتريسي، فرآيندهاي سازماني به مديران خاصي ارتباط داده مي‌شود. مخاطب اين مرحله جهت ارتباط دهي به فرآيندها با توجه به سطح و نوع تصميم سازي آنها مديران مياني و ارشد مي‌باشند.

مرحله سوم: تعريف و ارزيابي نيازمنديهاي اطلاعاتي براي زير سيستم‌هاي سازماني: در اين مرحله با مديران مرتبط فرآيندها و كساني كه مسوليت تصميم‌سازي را بر عهده دارند توسط آناليست سيستم مصاحبه‌اي صورت مي‌گيرد تا نيازمندي‌هاي اطلاعاتي آنها در قبال فرآيندهاي سازمان كاملا مشخص شوند.

مرحله چهارم: تعريف دسته بندي‌هاي عمده اطلاعات (و نگاشت نتايج مصاحبه در آنها): فرآيند تعريف دسته بندي‌هاي اطلاعات مشابه فرآيند تعريف اقلام مختلف داده‌ها براي نرم‌افزارهاي كاربردي مي‌باشد.

مرحله پنجم:  توسعه ماتريس اطلاعات/زير سيستم‌ها : با ترسيم طبقه‌بندي‌هاي اطلاعات در برابر زير سيستم‌هاي سازماني ماتريس طبقه بندي‌هاي – اطلاعات – به فرآيندهاي سازماني حاصل مي‌شود.

گام سوم- تخصيص منابع : با توجه به منابع محدود سازماني و تقاضاي بيش از حد منابع ،‌ فرآيند تخصيص وجوه و به روزآوري آنها فرآيندي پيوسته مي‌باشد اما بطوركلي تخصيص وجوه به واحد IT در دو رده قرار مي‌گيرند. دسته اول، پروژه‌ها و زير ساختهايي است كه براي ادامه كسب و كار سازماني حياتي مي‌باشند و دسته دوم ، پروژه‌هايي با درجه بحران كمتر ، که هزينه نسبتا بالايي نيز مي‌طلبند به طور کلي در تخصيص بودجه روش‌هاي مختلفي وجود دارد که يكي از آنها پر كردن نياز مالي پروژه‌هاي نوع اول و تخصيص باقيمانده اعتبار به پروژه‌هاي نوع دوم است. روش‌هاي ديگري نيز وجود دارد که موضوع بحث ما نيست.

گام چهارم- برنامه‌ريزي پروژه‌ها : گام نهايي مدل چهار مرحله‌اي ، برنامه‌ريزي پروژه‌ها است كه طي آن چارچوبي فراگير در خصوص زمان‌بندي و كنترل پياده‌سازي نرم‌افزارهاي كاربردي و ساير سيستم‌ها ارائه مي‌شود.

فرآيند برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات و ارتباطات براي سازمان‌هاي دولتي مالزي

دولت مالزي جهت هماهنگي بين سازمان‌ها ي اين کشور يک مدل برنامه‌ريزي استراتژيک را براي سازمان‌هاي دولتي آن کشور پيشنهاد کرده است. بر اساس اين طرح کليه سازمان‌ها و شرکتهاي مالزيايي موظف هستند در چارچوب متدولوژي مشخص شده توسط اين طرح ، برنامه‌اي را براي توسعه فناوري اطلاعات در کسب و کار خود در مدت 3 تا 5 سال آينده برگزيده و به اجرا درآورند. اين متدولوژي در 4 مرحله ، شامل 11 فاز و 37 گام مي‌باشد که در هرگام بايد تعدادي فعاليت انجام گيرد. کليه مراحل ، فازها ،‌گام‌ها و فعاليت‌هاي اين متدولوژي در جدول (2-3-2) نشان داده شده است.[8]

 

1-     تجزيه و تحليل محيط کسب و کار

1-1-          بررسي اجمالي وضعيت موجود سازمان

1-1-1-               شناخت پيشينه و وضعيت موجود سازمان

1-1-1-1-                        شناخت اهداف کسب و کار سازمان ( شرکتي و وظيفه‌اي)

1-1-1-2-                        تشخيص نقشها و مسئوليتهاي سازمان

1-1-1-3-                        شناخت ساختار سازماني سازمان

1-1-1-4-                        مستند سازي بينش مدير اجرايي سازمان

1-1-1-5-                        شناخت عرضه کنندگان و مشتريان سازمان

1-1-1-6-                        شناخت قوت‌ها و ضعف‌هاي سازمان

1-1-2-               شناخت بيانيه و چشم انداز و ماموريت سازمان

1-1-2-1-                        تشخيص چشم انداز و مأموريت سازمان

1-1-2-2-                        شناخت هدف‌هاي کمي‌سازمان

1-1-2-3-                        مستند سازي بيانيه ماموريت سازمان

1-2-          بررسي محيط فعلي کسب و کار

1-2-1-               شناخت استراتژي‌هاي کسب و کار سازمان

1-2-1-1-                        شناخت استراتژي‌هاي فعلي کسب و کار سازمان

1-2-1-2-            مرور اجمالي بر استراتژي‌هاي فعلي کسب و کار و خلاصه نمودن و مستند سازي آنها جهت ارائه به مديريت.

1-2-2-               بررسي فرصت‌ها ، محدوديت‌ها و موانع موجود

1-2-2-1-                شناخت و مستند سازي تهديدات و فرصت‌هاي فرهنگي

1-2-2-2-                شناخت و مستند سازي محدوديتها و فرصت‌هاي مهارتي

1-2-2-3-                شناخت و ارزيابي ساير نيروهاي محيط خارجي

1-2-2-4-                تفسير چگونگي عملکرد سازمان ، تحت محدوديت‌هاي خارجي

1-2-2-5-                شناخت و مستند سازي تهديدات و فرصت‌هاي مرتبط با نيروهاي محيطي خارجي

1-2-2-6-        شناخت و مستند سازي تهديدات و فرصت‌هاي مرتبط با عرضه کنندگان و شرکاي استراتژيک

1-2-2-7-                تعيين واسطهاي کليدي سازمان

1-2-3-               ترسيم چشم انداز نزديک فرصت‌ها و جهت گيريها

1-2-3-1-                 تعيين معيار براي تصميم گيري

1-2-3-2-                 اولويت بندي فرصت‌هاي بالقوه

1-2-3-3-                 تعيين مسائل ، مفروضات و محدوديتها

1-2-3-4-                 انتخاب فرصت‌ها براي تحقيق بيشتر

1-2-4-               تعيين زنجيره ارزش سازمان

1-2-4-1-                        شناخت حوزه هاي فرآيند زنجيره ارزش

1-2-4-2-                        فراهم نمودن يک شناخت اجمالي از زنجيره سازمان

1-3-          شناخت حوزه هاي داراي مزيتهاي استراتژيک بالقوه

1-3-1-               درک روندهاي فعلي کسب و کار

1-3-1-1-                        تداوم تحقيق در روش‌هاي محلي يا تجارب بين المللي

1-3-1-2-                        بررسي بهترين روش‌هاي محلي يا خارجي

1-3-2-               تعيين ضرورتهاي کاربرد ICT

1-3-2-1-                        شناخت آنچه ICT‌ مي‌تواند در آن بر مبناي زنجيره ارزش سازمان سهيم باشد.

1-3-2-2-            تعيين اهداف کمي و معيارهاي سنجش عملکرد بر مبناي فاکتورهاي کليدي موفقيت

1-3-2-3-                        ارتباط استراتژي‌هاي کسب و کار با اهداف عملکرد

1-3-2-4-                        آماده نمودن چارچوب عملکرد سازمان

1-3-3-               ترکيب يافته ها

1-3-3-1-                        گردآوري نتايج ارزيابي محيط

1-3-3-2-                        آماده نمودن ليستي از حوزه هاي داراي مزيتهاي استراتژيک بالقوه

1-3-3-3-                        شناخت اهميت استراتژيک ICT

2-     تجزيه و تحليل محيط ICT

2-1-          انجام ارزيابي وضع موجود ICT

2-1-1-               بررسي استراتژي ، برنامه‌ها و بودجه هاي فعلي ICT سازمان

2-1-1-1-                        شناخت همراستايي ICT و استراتژي کسب و کار

2-1-1-2-                        شناخت خط مشي ها و خطوط راهنما براي مديريت و اجراي ICT

2-1-1-3-            بررسي بودجه واقعي ICT سال گذشته ، پيشبيني بودجه براي توسعه زير ساختها ، سيستم‌هاي کاربردي و کاربردهاي ICT

2-1-1-4-            اولويت بندي ابتکارات استراتژيک و تخمين سطح بالاي هزينه براي پروژه‌هاي مربوطه براي سال بعد و در طول پروژه

2-1-2-               انجام بررسي سطح کلان فضاي ICT

2-1-2-1-                برقراري ارتباط با سيستم‌هاي اطلاعاتي و دپارتمانهاي وابسته

2-1-2-2-                بررسي مدارک پروژه‌ها و زير ساخت فعلي ICT

2-1-2-3-                کامل نمودن بررسي سطح کلان فضاي فعلي فعلي ICT

2-1-2-4-                تشخيص عملکرد فضاي فعلي ICT

2-1-2-5-                شناخت مباحث و اهداف (فرصت‌هاي) بهبود

2-1-3-               ارزيابي سازمان و مديريت

2-1-3-1-                 شناخت دانش و مهارتهاي موجود

2-1-3-2-                 تعيين سازمان ICT موجود

2-1-3-3-                 ارزيابي ارتباطات

2-1-3-4-                 شناخت سازو کارهاي يکپارچه (واحد کسب و کار ميان وظيفه اي[9])

2-1-3-5-                 تعيين مسائل و فرصت‌هاي سازماني و مديريتي براي بهبود

2-1-4-               ارزيابي سيستم‌هاي کاربردي و داده‌ها

2-1-4-1-                        شناخت اجزاي ICT سيستم‌هاي پشتيباني کننده

2-1-4-2-                        شناخت واسطهاي سيستم‌هاي فعلي

2-1-4-3-                        بررسي مستندات هر سيستم

2-1-4-4-                        تشخيص اجزاي سيستم

2-1-4-5-            بررسي پشتيباني و تأثيرات استراتژيک سيستم‌هاي فعلي و برنامه‌ريزي شده در تحقق فرآيندها و اهداف کسب و کار

2-1-4-6-                        تعيين طرح هاي نهايي سيستم‌ها با توجه به اهداف

2-1-4-7-                        تعيين موضوعات براي تغيير فرصت‌هاي بهبود

2-1-5-               ارزيابي زير ساخت فناوري

2-1-5-1-                 شناخت نرم‌افزار و سخت‌افزار موجود

2-1-5-2-                 شناخت ابزارهاي توسعه نرم‌افزار و ميزان استفاده از هر يک

2-1-5-3-                 شناخت اجزاي ارتباطي و شبکه

2-1-5-4-                 شناخت ابزارهاي عملياتي و مديريتي براي پشتيباني از زير ساخت ICT

2-1-5-5-                 تعيين سيستم‌هايي که در هر زير  ساخت ICT عملياتي شده اند

2-1-5-6-         تعيين موضوعات و قابليتهاي عملياتي با تسهيلاتي که مانع يا تسهيل کننده استفاده از فناوري مي‌باشد.

2-1-5-7-                 بررسي واسطهاو استانداردهاي موجود

2-1-5-8-         شناخت نيازمنديهاي مديريت و کسب و کار و محدوديتهايي براي زير ساخت ICT (رشد ، توزيع و استانداردها)

2-1-5-9-         بررسي کفايت برنامه‌ريزي احتمال حادثه[10] براي امکانات ، تجهيزات و زير ساختهاي فعلي ICT

2-1-5-10-             بررسي شناخت سياستها ، استانداردها و متدهاي فناوري براي محيط موجود ICT

2-1-5-11-             تعيين موضوعات و فرصت‌هاي زير ساخت ICT براي بهبود

2-1-6-               ارزيابي خدمات

2-1-6-1-                        شناسايي و تجزيه و تحليل پروفايل سيستم‌هاي اطلاعاتي فعلي و در حال توسعه

2-1-6-2-                        بررسي وضعيت فعلي امنيت اطلاعات

2-1-6-3-                        شناخت سياست مديريت پروژه شامل استانداردها و روش‌ها

2-1-6-4-                        تعيين و مستند سازي موضوعات و فرصت‌هاي تحويل براي بهبود

2-1-7-               ارزيابي تأثير استراتژيک

2-1-7-1-                        تجزيه و تحليل شبکه استراتژيک ICT براي ارزيابي ماهيت محيط ICT

2-1-7-2-                        آماده نمودن شبکه استراتژيک ICT

2-1-7-3-            آناليز و ارزيابي سيستم‌ها براي ارزيابي ارزش تجاري و فني هر سيستم کاربردي اصلي

2-1-7-4-                        آماده نمودن شبکه ارزيابي سيستم

2-2-          تعيين فعاليت‌هاي کوتاه مدت

2-2-1-               ترکيب يافته ها

2-2-1-1-                        بررسي کلي محيط ICT

2-2-1-2-                        ترکيب نتايج ارزيابي ICT

2-2-2-               شناسايي پروژه‌هاي ICT کوتاه مدت

3-     توسعه استراتژي ICT

3-1-          شناسايي فرصت‌هاي ICT

3-1-1-               شناسايي فرصت‌هاي مهم ICT

3-1-1-1-                        تجزيه و تحليل زنجيره ارزش

3-1-1-2-                        انجام تجزيه و تحليل فاصله

3-1-1-3-                        استنتاج فرصت‌هاي ICT

3-1-1-4-                        شناسايي ريسکهاي مرتبط با فرصت‌هاي ICT

3-1-2-               تعيين مزاياي ناشي از فرصت‌هاي ICT

3-1-3-         تعيين ريسکهاي فرا روي فرصت‌هاي ICT (ارزيابي ريسک‌هاي مرتبط با فرصت‌هاي ICT شناسايي شده )

3-2-          تعيين سيستم‌هاي کاربردي محوري[11] (TA)

3-2-1-            توسعه مقدماتي سيستم‌هاي کاربردي محوري

3-2-1-1-            شناسايي سيستم‌هاي کاربردي فعلي که مي‌تواند نگهداري ، ارتقاء يا جايگزين شوند

3-2-1-2-            تجديد نظر در سيستم‌هاي کاربردي محوري قطعي به گونه اي که آنها به سيستم‌هاي کاربردي فعلي که مي‌توانند نگهداري شوند متصل گردند.

3-2-1-3-                        تعيين TA جديد

3-2-1-4-                        طبقه بندي سيستم‌هاي محوري

3-2-2-            مرور اجمالي سيستم‌هاي کاربردي محوري

3-2-2-1-                   خلاصه کردن مشخصه هاي کليدي فرآيندهاي سيستم‌هاي کاربردي محوري

3-2-2-2-          دياگرام مرور اجمالي سيستم‌هاي محوري مديريتي (شامل ارتباط سيستم‌هاي محوري)

3-2-3-            اولويت بندي سيستم‌هاي محوري

3-2-3-1-                   توافق در زمينه اولويت بندي

3-2-3-2-                   تعيين اولويتهاي سيستم‌هاي کاربردي محوري

3-2-4-            تاييد سيستم‌هاي کاربردي محوري بوسيله مديريت

3-2-4-1-                   اجراي کارگاه آموزشي براي ارائه يافته ها، تحليل ها و پيشنهادات

3-2-4-2-                   گرفتن موافقت و بازخورد براي ادامه کار

3-3-          توسعه استراتژي فناوري

3-3-1-             تعيين روندهاي فناوري

3-3-1-1-                        انجام تحقيق پيرامون آخرين روندهاي فناوري گذشته

3-3-1-2-                        تعيين تأثيرات در محيط سازمان

3-3-2-             تعيين اصول براي توسعه استراتژي‌هاي فناوري

3-3-2-1-                   تجديد نظر در موضوعات فناوري سطح بالا

3-3-2-2-                   تعيين تأثيرات در محيط سازمان

3-3-3-             تعيين نيازمنديهاي فناوري

3-3-3-1-                        شناسايي اجزاي فناوري

3-3-3-2-                        شناسايي نيازمنديهاي سطح بالا اين اجزا

3-3-4-             تعيين معماري فناوريهاي محوري

3-3-4-1-                     در نظر گرفتن پيشرانهاي کليدي فني و تجاري و نيازمنديهاي فرآيندي سطح بالا

3-3-4-2-                     استنتاج معماري فناوري سطح بالا

3-3-5-             فرموله کردن استراتژي فناوري

3-3-5-1-  يکپارچه نمودن يافته ها و پيشنهادات

3-4-          توسعه چارچوب اداره براي ICT

3-4-1-               تجديد نظر در مسائل سازماني و مديريتي ICT

3-4-1-1-              شناخت فرهنگ سازماني

3-4-1-2-                  تعيين تأثير فرهنگ سازمان بر استراتژي‌هاي ICT

3-4-2-            شناسايي خدمات و مهارتهاي مورد نياز ICT

3-4-3-            توسعه چارچوب اداره براي ICT

3-4-3-1-            شناسايي GAP ها و ناسازگاريها و رفع تعارضات ميان سازمان /مديريت فعلي و هدف ICT

3-4-3-2-                        شناسايي روش‌هاي پشتيباني مديريتي و سازماني مورد نياز

3-4-3-3-                        تدوين چارچوب اداره ICT

4-     برنامه‌ريزي اجرايي

4-1-          توسعه نقشه راه اجرايي ICT

4-1-1-               رتبه بندي پروژه‌ها

4-1-1-1-                        تشخيص پروژه‌هايي که ميعادگاه هاي اصلي را مشخص مي نمايند

4-1-1-2-                        شناخت و حل مسائل انتقال

4-1-1-3-                        تشخيص موانع و تواناسازي پروژه

4-1-1-4-                        مشخص نمودن وابستگي هاي پروژه

4-1-2-               آماده نمودن استراتژي گذار

4-1-2-1-                 ارزيابي و انتخاب رويکرد گذار

4-1-2-2-                 توافق در رويکرد گذار

4-1-3-               فرموله نمودن استراتژي اجرا

4-1-3-1-                  تعيين نکات مهم براي اجرا

4-1-3-2-                  تخمين منابع و مدت اجرا

4-1-3-3-                  تعيين توالي اجرا و محيط ICT پيشنهاد شده

4-2-          برآورد تخمين الزامات مالي

4-2-1-               تخمين هزينه‌هاي پروژه

4-2-1-1-                        مشخص کردن پروژه‌هايي که هزينه آنها مي‌تواند تخمين زده شود

4-2-1-2-                        برنامه‌ريزي سطح بالاي نيازمنديها و برآورد هزينه پروژه

4-2-1-3-                        خلاصه نمودن هزينه مالي

مراحل ، فازها ،‌گام‌ها و فعاليت‌هاي متدولوژي برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات براي سازمان‌هاي دولتي مالزي

---

[1] -Mcfarlan

[2]- Information System  Strategic Planning - ISSP

[3] - Long Rang  Information System Planning - LRISP

[4] - Medium Rang  Information System Planning -MRISP

[5] - Short Rang  Information System Planning - SRISP

[6] - Min

[7] - Wether be

[10] - Disaster Contingency Planning

[11] - Target  Applications

مدل‌ها يا چارچوب‌هاي همراستايي استراتژی های فناوري اطلاعات و استراتژي‌هاي كسب و كار

مدل‌ها يا چارچوب‌هاي  همراستايي

در زمينه ايجاد همراستاي بين استراتژي‌هاي کسب و کار و استراتژي فناوري اطلاعات چارچوب‌هاي مختلفي ارائه شده است که در اينجا به صورت مختصر به بعضي از آنها اشاره مي‌شود.

1-     چارچوب همراستاي لوفتمن

لوفتمن در سال 1993 با توسعه مدل همراستاي استراتژيک ، آن را به يک ابزار مديريت ، شامل چهار ديدگاه همراستاي تبديل کرد. اين ديدگاهها بوسيله مثلث‌هايي که همديگر را تکميل مي‌کنند، نشان داده مي‌شود. آنها گزينه‌هايي را ارائه مي‌کنند که براي تحول و گذار يک گستره سراسري به سوي وضعيت مطلوب، در اختيار است و مي‌تواند انتخاب شود در هر يک از اين گزينه ها روش‌هاي مختلف ، نقشهاي متفاوت مديريت کسب و کار و فناوري اطلاعات ، اهداف متفاوت و معيارهاي گوناگون کارايي وجود دارد. چارچوب لوفتن در شکل (2-3-3) نشان داده شده است:

پتانسيل رقابتي	بهره گيري از پتانسيل فناوري
	استراتژي کسب و کار زير ساخت و فرآيندهاي فناوري اطلاعات استراتژي IT استراتژي کسب و کار استراتژي IT زير ساخت و فرآيندهاي سازماني استراتژي کسب و کار زير ساخت و فرآيندهاي سازماني زير ساخت و فرآيندهاي فناوري اطلاعات استراتژي IT زير ساخت و فرآيندهاي سازماني زير ساخت و فرآيندهاي فناوري اطلاعات
	استراتژي کسب و کار
ارائه خدمات IT	اجراي استراتژي

شکل (2-3-3)- چارچوب همراستاي لوفتمن

 

چهار گزينه‌اي که لوفتمن در همراستايي کسب و کار و فناوري اطلاعات ارائه مي‌کند خلاصه‌اي از گزينه‌هايي است که پيش روي يک سازمان در بهره‌گيري از فناوري اطلاعات وجود دارد. تلخيص و ارائه مدل ساخت يافته لوفتمن ، تصوير گويا و ارزشمندي در اختيار مديران کسب و کار قرار مي دهد تا درباره راهکارهاي کلي بهره‌گيري از فناوري اطلاعات در گستره سازمان، تأملي دوباره کنند.

2-     چارچوب عمومي مديريت اطلاعات مائز

چارچوب عمومي مديريت اطلاعات که در سال 1999 توسط مائز ارائه شده است ، اجزاي مختلف "مديريت اطلاعات" را بررسي و مرتبط مي‌سازد. اين چارچوب تفسيري نو و توسعه اي از چارچوب معروف همراستاي استراتژيک محسوب مي‌شود که توسط هندرسون و ون کاترامن ارائه شده است. چارچوب عمومي "مديريت اطلاعات" به ارتباط کسب و کار ، اطلاعات و ارتباطات و فناوري در سطوح استراتژيک، ساختاري و عملياتي مي‌پردازد و براين اساس و يک پايه نظري ، تلاش مي‌کند تا از موقعيتي استوار و مستحکم به بازنگري اساسي در مبحث "مديريت اطلاعات" بپردازد.

اما علاوه بر مسئله همراستايي سازمان‌ها بايد به چند نکته ديگر نيز توجه کنند که عبارتند از:

·     توجه به معماري IT : معماري IT مقوله‌هاي زير ساختي (اعم از پايگاه داده‌ها ، نرم‌افزارهاي پشتيباني ، شبكه لازم براي اتصال نرم‌افزارهاي كاربردي) را در خود جاي مي‌دهد. لذا توجه به آن از درجه اهميت بالايي برخوردار است.

·     توجه به منابع مالي : تخصيص بهينه منابع به سيستم‌هاي اطلاعاتي در بين واحدهاي سازمان همواره داراي اهميت بوده است. بخصوص اگر نيازمنديهاي واحد مذكور يكپارچگي كاملي با چهارچوب اولويت بندي شده براي سازمان برقرار ساخته باشد.

·     توجه به زمان انجام پروژه‌هاي IT : بسياري از پروژه‌ها ، خصوصا توسعه نرم‌افزارهاي كاربردي در زمان و با بودجه پيش بيني شده خاتمه نمي‌يابند بنابراين اين اتفاق موجب نارضايتي مديران و اثر سوء درون سازماني مي‌شود.

3-     چارچوب همراستاي هندرسون و ون کاترامن

اين مدل همراستاي استراتژيک در سال 1993 توسط هندرسون و ون کاترامن ارائه شد. هدف اين چارچوب فناوري اطلاعات‌ گرا ، تدارک راهي جهت همراستاي و هماهنگي فناوري اطلاعات با اهداف کسب و کار در جهت ايجاد ارزش افزوده از سرمايه‌گذاري‌هاي انجام شده در فناوري اطلاعات است. اين چارچوب همراستايي بين حوزه هاي کسب و کار و فناوري اطلاعات را از دو بعد دنبال مي‌کند:

الف- هماهنگي و همراستاي بين حوزه هاي استراتژيک و عملياتي

ب- يکپارچگي عملياتي بين حوزه هاي کسب و کار و فناوري اطلاعات

---

 جهت کسب اطلاعات بيشتر در اين زمينه به کتاب برنامه‌ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و ارتباطات نوشته آقاي دکتر علي احمدي و مقالات مرتبط مراجعه شود.

[2] - Luftman

[3] - Maes

[4] - Henderson & Venkatraman

سير تكاملي برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات

سير تكاملي برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات

تلاشهاي اوليه براي برنامه‌ريزی و ايجاد سيستم‌هاي كنترلي جهت فناوري اطلاعات IT در اواخر دهه 50 19ميلادي  و اوايل دهه 1960 ميلادي انجام شد. در طي اين سالهاي اوليه منابع IT به سمت بسط و توسعه كاربردهاي جديد و مرور سيستم‌هاي موجود حركت مي‌كرد. اين دو محدوده به صورت نقاط كانوني براي ايجاد اولين سيستم‌هاي كنترلي و برنامه ريزي درآمدند. سازمان‌ها متدولوژي‌هايي را براي توسعه سيستم‌ها پذيرفتند و سيستم‌هاي مديريت پروژه براي همراهي با برنامه‌ريزي‌ها جهت تقاضاهاي جديد برقرار شدند. اين برنامه‌ها شامل پروژه‌هايي با فازهايي كاملا تعريف شده، بروندادهاي[1] مشخص، بازنگريهاي رسمي رويه‌هاي ختم پروژه مي‌گشتند. همچنين كارآيي سيستم‌هاي تكميل شده همراه با تاكيد بر امكان دسترسي مناسب و قابليت اطمينان بالا نيز مهم بود. بنابراين واحدهاي سيستم‌هاي اطلاعات يا ISD[2] بوجود آمدند.كه وظيفه اجراي سيستم‌هاي خودكار، زمان‌بندي و برنامه‌ريزي عمليات را برعهده داشتند.

اين مكانيسم‌هاي اوليه با نام برنامه‌ريزي عملياتي[3] شناخته شدند. بيشتر شدن آگاهي و دانش سازمان‌ها از كاربرد سيستم‌هاي اطلاعاتي به تاكيد بيشترسازمان‌هاي بر روي برنامه‌ريزي مديريتي[4]يا كنترل تخصيص منابع انجاميد. يك نشانه از ظهور چنين حركتي سازمان دادن واحدهاي ISD به عنوان ابزار محاسباتي سازمان بود. شكلي از جريان نقدينگي[5] يا بازگشت[6] نقدينگي اعمال شد (كه طي آن كاربران در ازاي خدمات  اطلاعاتي ـ محاسباتي كه دريافت مي‌نمودند به عنوان مشتريان داخلي بهاي آن را پرداخت مي‌نمودند) اين امر جهت القاي حس مسئوليت‌پذيري در قبال استفاده از خدمات IT به مصرف كنندگان نهايي بود. البته برخي اثر بخشي فرآيند برگشت نقدينگي را به عنوان يك ابزار كنترل هزينه مورد سوال قرار داده‌اند. اما حداقل در سطح تئوري مساله بازگشت نقدينگي باعث افزايش توجه مصرف كنندگان اطلاعات به مزاياي آن در مقابل هزينه‌ها و در نتيجه برنامه‌ريزي و استفاده هر چه موثرتر از آن گرديد. به طور كلي مي‌توان گفت اجراي چنين برنامه‌هايي در نهايت باعث افزايش ميزان برنامه‌ريزي و فرآيندهاي تعريف تقاضا براي خدمات اطلاعاتي گرديد. به طور عموم چرخه‌هاي برنامه‌ريزي سالانه تنظيم شد تا از اين طريق خدمات مفيد بالقوه IT شناسايي شود، تحليل‌هاي هزينه ـ فايده[7] انجام گردد و فهرست پروژه‌هاي بالقوه جهت تخصيص منابع مورد نياز تهيه شود.گاهي كل فرآيند توسط كميته راهبري IT  كه از مديران كليدي به عنوان نمايندگان واحدهاي وظيفه‌اي عمده سازمان تشكيل شده بود هدايت مي‌گرديد. كميته راهبري براي نظارت بر ISD جهت حصول اطمينان از كفايت فرآيندهاي كنترلي و برنامه‌ريزي براي حال حاضر و همين‌طور تمركز فعاليتهاي IT روي اهداف و آرمانهاي بلند مدت سازماني بوجود مي‌آمد.

كميته راهبري فهرست پروژه‌هاي بالقوه را مرور مي‌كرد وآنهايي را كه سودمند‌تر بودند، تصويب مي‌نمود و ارجحيت‌هاي مناسب را براي هر كدام مشخص مي‌كرد. پروژه‌هاي تصويبي مطابق يك طرح زمان‌بندي توسعه مرتب مي‌شدند كه عموما شامل يك بازه زماني يك تا سه ساله مي‌شد. اين طرح زمان‌بندي ، اساسي براي محاسبه الزامات پشتيباني فناوري اطلاعات (IT) مثل ملزومات سخت‌افزاري، نرم‌افزاري، پرسنلي، تسهيلاتي و مالي مي‌‌گرديد. بعضي سازمان‌ها اين فرآيند طراحي را با توسعه طرح‌هاي اضافي به افق‌هاي زماني دورتري هم توسعه داده‌اند. آنها يك برنامه فناوري اطلاعات IT بلند مدت و گاهي ترجيحا يك برنامه IT استراتژيك دارند (توربان، 1999) و (وارد[8] ، 1995)

اين برنامه به پروژه (يا پروژه‌هاي) خاصي اشاره ندارد و در آن جهت‌گيري‌های كلي در موارد مربوط به فراساختارها و منابع مورد لزوم جهت فعاليتهاي فناوري اطلاعات در 5 تا 10 سال آينده  نشان داده شده است (توربان، 1999). در واقع اين  فرق اصلي بين برنامه‌هاي بلند مدت و ميان مدت مي‌باشد. افق برنامه‌ريزي انتخاب شده بستگي به تقاضاهاي خاص هر سازمان دارد. اين نيازها براين اساس تعيين مي‌گردند كه چه اندازه آينده از تصميماتي كه اكنون اتخاذ مي‌شود متاثر  مي‌گردد. هيچ نوع برنامه زماني يا رتبه‌بندي در مورد اجراي پروژه‌هاي در طي برنامه ريزي بلند مدت در نظر گرفته نمي‌شود. صرفاً تقريب‌هاي اجمالي از منابع مورد نياز درآن موجود است. سطح بعدي يك برنامه ميان مدت مي‌باشد كه به آن برنامه جامع[9] گفته مي‌شود. برنامه جامع در واقع يك سبد تقاضا[10] از كل كاربردها را شامل مي‌شود يعني فهرستي از اصلي‌ترين پروژه‌هاي اطلاعاتي تصويب شده را در بردارد كه در راستاي برنامه بلند مدت مي‌باشند. از آنجايي كه تكميل برخي از پروژه‌هاي به بيش از يك سال زمان نياز دارد و بعضي ديگر در طي سال جاري شروع نمي‌شوند اين برنامه چندين سال را در بر مي‌گيرد . در واقع برنامه جامع حركتي است در راستا پاسخ به نيازهاي اطلاعاتي حال حاضر سازمان.در اين سبد پروژه‌ها (كه بايد اجرا شوند)، رتبه‌بندي پروژه‌ها، برنامه ريزي براي تهيه سخت افزار و نرم افزار، برنامه‌ريزي براي بودجه‌بندي و فراهم سازي پرسنل مورد نياز براي پروژه‌هاي كه چند سال طول خواهند كشيد و توسعه فعاليتها، لحاظ مي‌گردند. بطور کلی توجه برنامه‌ريزي، مديريتي است.

سطح سوم يك برنامه تاكتيكي همراه با بودجه‌بندي ‌ها و برنامه‌هاي زماني براي فعاليتها و پروژه‌هاي سال جاري است. پروژه‌هايي كه در برنامه جامع رتبه تقدم بالاتري دارند مفاد برنامه ساليانه بعدي را فراهم مي‌آورند. تفاوت اصلي آن با برنامه جامع در شرح و بسط بيشتر پروژه‌ها در طي برنامه ساليانه است (آهيتاو[11] ، 1990) . در عالم واقع به علت تغييرات سريع در فناوري و محيط، ممكن است برنامه‌هاي كوتاه مدت شامل اقلامي شوند كه در برنامه‌هاي ديگر پيش بيني نشده‌اند (توربان، 1999). طبقه‌بندي كه براي برنامه‌ريزي شرح داده شد توسط بسياري از ساز