اطلاعات و ويژگي‌هاي آن

خصيصه‌هاي دانش در عصر اطلاعات

 

جامعه اطلاعاتي امروز

جامعه اطلاعاتي امروز به سه دسته عمده تقسم مي‌شود:

الف- اطلاع‌سازها : به گروهي از سازمان‌ها، مؤسسات، مراكز، نهادها، پژوهش‌گران، پايگاه‌ها و شبكه‌هاي اطلاعاتي كه وظيفه، رويكرد و علاقه‌مندي سازماني و شخصي آنها در زمينه توليد اطلاعات است گفته مي‌شود. گستره اطلاعات توليدي بسيار متنوع و گوناگون است. اين اطلاعات مي‌تواند طيف وسيعي از داده‌هاي خام و اطلاعات پردازش شده را دربر بگيرد. ازجمله اين موارد مي‌توان به اطلاعات فردي، نظامي، سياسي، علمي، صنفي، فناوري، هنري، ادبي، تجاري، و ... اشاره كرد.

ب- اطلاع‌پردازها : به گروهي از سازمان‌ها، مؤسسات، مراكز، نهادها، پايگاه‌ها و شبكه‌هاي رايانه‌اي كه وظيفه و رويكرد سازماني آن پردازش داده‌ها و اطلاعات است اطلاع‌پرداز گفته مي‌شود. اين گروه به بازشناسي، گزينش، انتخاب، مجموعه‌سازي، سازماندهي و پردازش داده‌ها و اطلاعات مي‌پردازند. فرآيند وظيفه‌مندي‌هاي اين گروه مي‌تواند از تهيه فهرست‌هاي موضوعي، ايجاد امكان كاوش‌هاي موضوعي و منطقي، به روز كردن اطلاعات، سازماندهي، رده‌بندي، آمايش، گزينش تا اشاعه اطلاعات متفاوت باشد.

ج- اطلاع‌خواه‌ها: به گروهي از سازمان‌ها، مراكز، نهادها، مؤسسات، پژوهش‌گران و ... كه به منظور رفع نيازهاي پژوهشي، آموزشي، تجاري، صنعتي، فناوري، علايق و ... خود به اطلاعات مراجعه مي‌كنند اطلاع‌خواه گفته مي‌شود. اين گروه را اصطلاحاً "بهره‌گيران نهايي" مي‌نامند.

 

نيازهاي جامعه اطلاعاتي

هر جامعه اطلاعتي با توجه به خصيصه اصلي آن كه "اطلاعات" است داراي نيازمندي‌هاي ويژه‌اي است، كه محور اصلي همه اين نيازها اطلاعات است. عمده‌ترين محورهاي اين نيازها در سرفصل‌هاي زير خلاصه مي‌شود.

1-      اطلاعات فناوري و صنعت

2-      اطلاعات مربوط به تحقيق و توسعه R & D

3-      اطلاعات پايه پزشكي و پيراپزشكي

4-      اطلاعات نظامي و استراتژيك

5-      اطلاعات‌ انساني (جمعيت‌شناختي، مردم‌شناختي، بوم‌شناختي و ...)

6-      اطلاعات فرهنگي، ادبي، هنري و اقناعي

7-      اطلاعات علمي

 

رويكردهاي اطلاعاتي و خصايص اطلاعات در عصر حاضر

1- حركت به سوي تخصصي شدن

اين روند در جنبه‌هاي مختلف از جمله موارد زير قابل مشاهده است:

الف- "مقولات موضوعي" با سرعت خيره‌كننده‌اي به سمت تخصصي شدن و شناخته شدن به عنوان

يك موجوديت موضوعي جديد حركت مي‌كنند.

ب- پژوهش‌گران بنا به نيازها، ضرورت‌ها و علايق خود يا "پرسش‌مدار" يا‌"مساله‌مدار" و يا‌"پروژه‌مدار" هستند.
ج- ابزارهاي توليد، مصرف و اشاعه اطلاعات نيز با توجه به حركت اطلاعات و رويكرد عمومي به سمت اخص‌گرائي خصيصه اخص‌گرائي را يافته‌اند. رشد روزافزون شبكه‌ها، پايگاه‌ها و بانك‌هاي اطلاعاتي، تخصصي شدن نشريات علمي، شبكه دانشگاه مجازي[1]، برگزاري مجامع و همايش‌هاي تخصصي، ايجاد مراكز و مؤسسات تخصصي و ... همه و همه نمايانگر اين رويكرد است.

2-  خودكارسازي[2]

بنا به مقتضيات زمان و اهميت آن، راهكارهاي سنتي و دستي جوابگوي سرعت مورد نظر توليد، مصرف و اشاعه اطلاعات در عصر حاضر نبوده و نياز به خودكارسازي خدمات ابزار و راهكارهاي اشاعه اطلاعات است. گسترش روزافزون شبكه‌ها، پايگاه‌ها و بانك‌هاي اطلاعاتي، كاربرد رايانه و ساير افزارگان[3] جانبي حاصل چنين رويكردي است.

 

 

3-  كيفيت‌گرائي

كيفيت‌گرائي اساس حركت از شيوه‌هاي عمومي گزينش و توزيع اطلاعات، به سمت شيوه‌ها و راهكارهاي ويژه اشاعه اطلاعات است. تفاوت عمده كيفيت در اطلاعات و كميت ارائه مناسب‌ترين پاسخ‌ها با حداقل ريزش كاذب و با جامعيت[4] و مانعيت[5] مناسب به صاحبان پرونده‌هاي پژوهشي است. "كيفيت" بنيان حركت به سمت خدمات ويژه در عصر اطلاعات است.

4- اطلاعات ناب

اطلاعات در مفهوم فيزيكي خود در كنار دو منبع اصلي حيات يعني "ماده" و "انرژي" عامل سوم و مهمي را تشكيل مي‌دهد كه اهميت به مراتب بيشتر از آنها داشته، ضمن آن كه تفاوتي بنياني نيز با آن دو دارد. ماده و انرژي بر اثر كنش‌ها و برهم‌كنش‌ها دچار تغييرات فيزيكي-شيميايي شده و به همديگر تبديل مي‌شوند اما مقدار آنها هميشه در طبيعت ثابت است. اما اطلاعات در طي فرآيند پردازش (كنش و برهم‌كنش) دچار افزوني مي‌شود. اطلاعات برخلاف طلا و ساير منابع ثروت با انباشت و گردآوري هر چه بيشتر داراي ارزش نشده و ذاتاً به عنوان يك ثروت محسوب نمي‌شود. اطلاعات زماني داراي ارزش بوده و مي‌توان از آن به عنوان ثروت ياد كرد كه "پردازش[6]" شده‌ باشد. اطلاعات در اين صورت به عنوان ‌يكي ‌از بازوهاي ‌اصلي ‌"مديريت"‌و ‌ابزار ‌"تصميم‌گيري" است و مي‌توان آن را عامل "قدرت" دانست. در اين وضعيت اطلاعات ناب به اطلاعاتي‌گفته مي‌شود كه‌"عصاره و چكيده" اطلاعات موجود باشد و عمل گزينشِ آگاهانه و پردازش، بر روي آن صورت گرفته باشد. اين گزينش و پردازش با نگرش تام به سمت و سوي پرسش، مساله، و يا پروژه پژوهشي ويژه و نيازهاي اطلاعاتي آن است.

5-  جلوگيري از ريزش كاذب

كليه راهكارهاي ويژه‌ي اشاعه اطلاعات در عصر حاضر در راستاي حركت به سمت جلوگيري از ريزش كاذبِ اطلاعات ناخواسته است. كه بنا به دلايل مختلفي از جمله عدم دقت در ارائه كليدواژه‌هاي موضوعي، عدم ارائه مترادفات، واژه‌هاي هم معني، متضادها، اسامي علمي، تجاري يك واژه، نگاه كلي‌تر نسبت به يك پرسش، مساله و يا پروژه و يا نگاه اخص نسبت به آنها، طراحي سيستم نامناسب اطلاعاتي، بهره‌گيري از ابزارهاي نامناسب و ... اتفاق مي‌افتد. حاصل عمده ريزش كاذب اتلاف وقت پژوهش‌گران، شبكه‌ها، پايگاه‌ها و بانك‌هاي اطلاعاتي، اتلاف هزينه و ايجاد اختلال (پارازيت) در روند اشاعه و مصرف اطلاعات است.

6-  اطلاع رساني گزينشي

سرجمع تمام خصايص فوق در مفهوم"اطلاع ‌رساني گزينشي[7]" (جدول اطلاع رساني‌ گزينشي) متبلور مي‌شود. اطلاع رساني گزينشي حركتي تاريخ‌مند، با هدف و كاربرمدار است كه با به كارگيري بهترين روش‌ها، راهكارها و شيوه‌هاي گزينشي و اشاعه اطلاعات در جهت ارائه ناب‌ترين اطلاعات در زمان مناسب با محوريت پرسش‌ها، مسايل و پروژه‌هاي پژوهشي موجود به پژوهش‌گران و نيازمندان اطلاعات است. اين حركت تاريخي با توجه به نيازها و مقتضيات زمان شكل گرفته، ابزارسازي كرده و تفكر مورد نياز خود را پرورده است. هدف اصلي آن پاسخگويي ويژه و دقيق با توجه به نيازهاي كاربران اطلاعات است. قواعد دست نامريي در بازار ايجاب مي‌كند كه علاوه بر شيوه‌هاي نوين توليد و مصرف اطلاعات، توزيع يا اشاعه اطلاعات نيز تابع قوانين خاص خود باشد.

امروزه از ضروري‌ترين الزامات اشاعه اطلاعات، به حداقل رساندن مصرف سرانه زمان براي پژوهش‌گران است. ديگر نمي‌توانيم پژوهش‌گران را تنها در ميان انبوهه‌اي وحشت‌آور از كميت اطلاعاتي توليد شده رها كنيم و موجب سرگرداني و اطلاعات‌زدگي‌ آنها شويم؛ اخلاقاً نيز از تعيين تكليف يك‌سو نگرانه و نگاه كلي‌تر و يا جزئي‌تر به پرسش، مساله و پروژه معذور مي‌باشيم. در سيستم اطلاع رساني گزينشي، محتوا و اساس گزينش بر پايه خواست و نياز پرسش، مسأله و پروژه پژوهش‌گر و نه گزينش‌گر بنا نهاده شده است. بدين منظور نيازمند تركيب‌بندي مناسب پرونده‌هاي‌ پژوهشي ‌براي‌ پژوهش‌گران‌ مي‌باشيم.

تركيب‌بندي پرونده پژوهشي در سيستم‌هاي اشاعه اطلاعات به ما كمك مي‌كند تا به ياري يك فرآيند تعاملي[8] به‌گزيني مناسبي، از انبوهه اطلاعات، انجام دهيم و به صورت واسطي تعاملي، رابطه بين پرسش‌گر و اطلاعات را كامل نماييم و اين به معناي حركت به سمت كيفيت در اطلاعات در سده‌اي است كه كميت آن غيرقابل كنترل مي‌نمايد.

ويژگي اطلاعات	مشكلات جامعه استفاده كننده	راه‌حل‌هاي ويژه نظام اطلاع رساني
اطلاعات پراكندگي جغرافيايي دارد (تنوع مكاني)	- دسترسي به اطلاعات ممكن نيست. - آگاهي از وجود اطلاعات اندك است. - هزينه‌هاي دسترسي بالا است. - زيرساخت‌هاي اطلاعاتي جامعه ضعيف است. - مسايل فرهنگي و سياسي مانع دسترسي است.	-خدمات آگاهي رساني جاري (سي.اي.اس) - خدمات فهرست مندرجات (سي.سي) - اشاعه گزينشي اطلاعات (سي.دي.آي) - شبكه‌هاي اطلاع رساني - خدمات تحويل مدرك (دي.دي) - خدمات تحويل مدرك الكترونيكي  (اي.دي.دي)
توليد انبوه اطلاعات (ويژگي حجم اطلاعات)	- حجم اطلاعات توليد شده زياد است. - نياز به گزينش دارد. - سردرگمي مي‌آورد. - اتلاف زمان زياد است. - زايش حوزه‌هاي تخصصي جديد بين رشته‌اي‌	-خدمات آگاهي رساني جاري (سي.اي.اس) - - خدمات فهرست مندرجات (سي.سي) - اشاعه گزينشي اطلاعات (سي.دي.آي) - خدمات نمايه‌سازي - خدمات چكيده‌نويسي
سرعت توليد اطلاعات (ويژگي روزآمدي)	- دسترسي سريع به اطلاعات ممكن نيست. - سرعت روزآمدي اندك است. - شكل توليد اطلاعات متحول شده است. - فناوري دسترسي به اطلاعات در حال  دگرگوني است.	-خدمات آگاهي رساني جاري (سي.اي.اس) - - خدمات فهرست مندرجات (سي.سي) - اشاعه گزينشي اطلاعات (سي.دي.آي) - خدمات نمايه‌سازي - خدمات چكيده‌نويسي - شبكه‌هاي اطلاع رساني - خدمات از راه دور
تنوع موضوعي و اطلاعات بين ‌رشته‌اي (درجه اخص‌گرايي)	عدم تخصص و احاطه بر حوزه‌هاي گوناگون و متنوع دانش بشري	- نمايه‌سازي بين‌رشته‌اي - توليد بانك‌هاي اطلاعاتي بين‌رشته‌اي - اشاعه گزينشي اطلاعات از محتواي بند‌1 و 2
تنوع زباني (مسايل مربوط به زبان اطلاعات)	- عدم تسلط بر زبانها - تخصصي و علمي شدن زبان‌ها - عدم فرصت و توان كافي براي يادگيري همه زبان‌ها	- خدمات ترجمه - چكيده‌نويسي فرازباني - اولويت‌بندي زبآنهاي فراگير

 اطلاعات، ويژگي‌ها، مشكلات و راه‌حل‌هاي اشاعه اطلاعات

---

[1] - Invisible University

[2] - Automation.

[3] -. Harware

[4] - Recall

[5]- Precision

[6] - Process

[7] - Selective Information

[8] - Interactive

روش‌هاي برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات

روش‌هاي برنامه‌ريزي IT

 

منبع:  کتاب برنامه‌ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و ارتباطات نوشته آقاي دکتر عليرضا علي احمدي و همكاران

روش‌هاي گوناگون و ابزار متنوعي براي برنامه‌ريزي IT وجود دارند ، غالب روش‌هاي برنامه‌ريزي با بررسي و تعيين استراتژي‌هاي حاصل از سيستم اقتصادي آغاز مي‌شود ، سپس آنها با فناوري ارتباط مي‌يابند و پس از آن نرم‌افزارها و سيستم‌هاي منتخب مورد تجزيه و تحليل و امكان سنجي قرار مي‌گيرند. متعاقب آن برنامه‌اي كه تمركز اصلي آن نحوه تخصيص منابع است ارائه مي‌گردد. نهايتا با عملياتي شدن پروژه‌ها سير تكاملي پروژه‌ها و استراتژي‌ها به سرانجام مي‌رسد. در زير به برخي از متداولترين اين روش‌ها اشاره مي‌شود. هدف ما در اينجا فقط اشاره به اين روش‌ها و معرفي گام‌هاي اجرايي اين فرآيندهاست. البته در ادامه به دو مورد از اين فرآيندها به صورت جزئي تر اشاره خواهيم کرد.

فرآيند برنامه‌ريزي IT/IS سگارز و گرو

گام‌هاي ذکر شده در اين فرآيند به شرح زير مي‌باشد :

• شروع و آمادگي: از مهمترين کارها که بايد در اين مرحله انجام شود ، سازماندهي يک سيستم برنامه‌ريزي از طرف مديريت مي‌باشد. همچنين تعيين اهداف پروژه و مشخص نمودن نقش‌ها از جمله وظايف مديريت در اين مرحله مي‌باشد.
• تحليل استراتژي سازماني: در مرحله دوم ، تيم برنامه‌ريزي با مديران مصاحبه مي‌کند تا سازمان کار ، استراتژي‌هاي سازماني ، فرآيندهاي عمده و نيازهاي اطلاعاتي سازمان و همچنين عوامل حياتي موفقيت را مستند سازي کند. اين اطلاعات سپس در قالب مجموعه اي از استراتژي‌ها ترکيب مي شوند که جهت استراتژيک سازمان را تعريف مي‌کنند و پايه مدل سازماني را شکل مي دهند.
• ارزيابي IT/IS فعلي: در طي مرحله سوم تيم برنامه‌ريزي وضعيت سيستم‌ها و فناوريهاي اطلاعاتي را مورد ارزيابي قرار مي دهد تا اصلاحات کوتاه مدت براي سيستم‌هاي موجود را پيشنهاد کند. در تحليل محيط داخلي نقاط قوت و ضعف وضع موجود بايد به خوبي شناخته شود تا امکان بهبود اين سيستم‌ها بوجود آيد.
• تحليل عمليات جاري سازمان: در اين مرحله ، مستند سازي اقدام هاي کاري در سطوح عملياتي صورت مي‌گيرد. اين مرحله مي‌تواند در مراحل اوليه انجام گيرد.
• تکميل مدل سازماني: در مرحله پنجم تيم کاري مدل سازماني را نهايي مي‌کند و مديريت ارشد اصلاحات و موارد تکميلي را مورد بررسي قرار مي دهد. سپس تيم ، مدل را مورد تحليل قرار داده و زمينه هاي کاري را مشخص مي‌کند.
• تعريف معماري اطلاعات: در طي اين مرحله تيم کاري معماري اطلاعات سازماني را تعريف مي‌کند که شامل سيستم‌هاي کاربردي فناوري‌ها ، داده‌ها و مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان است. در اين مرحله گام‌هاي اجرايي نيز فهرست مي شوند.
• طراحي برنامه استراژيک IT/IS : در مرحله هفتم ، تيم کاري برنامه‌ريزي پروژه‌هاي کوتاه مدت و بلند مدت را تعريف مي‌کند. اين مرحله شامل تعيين اولويت پروژه‌ها و برآورد هزينه‌هاي هر يک از پروژه‌هاست.
• بازبيني و ارزيابي: و بالاخره در مرحله هشتم ، تيم کاري برنامه‌ريزي کاري خود را در طي برنامه‌ريزي، بازبيني و ارزيابي مي‌کند. اين ارزيابي، فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي آينده را تکميل مي‌کند و يادگيري براي برنامه‌ريزي مؤثر را ارتقاء مي دهد.

 

روش مک لين و سدن براي برنامه‌ريزي IT

در اواخر دهه 1970 روش برنامه‌ريزي تفضيلي توسط مك فارلين[1] و سدن براي سيستم‌هاي اطلاعاتي در 4 رده زير ارائه شد :

• برنامه‌ريزي استراتژيک سيستم‌هاي اطلاعاتي[2] (ISSP)
• برنامه‌ريزي بلند مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي[3] (LRISP)
• طرح جامع سيستم‌هاي اطلاعاتي يا برنامه‌ريزي ميان مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي[4] (MRISP)
• برنامه‌ريزي کوتاه مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي[5] (SRISP)

اهميت اين روش در اين است که اين روش پايه مدل‌هاي توسعه يافته بعد ازخود بوده است که توجه به آن را ضروري مي‌سازد. 

برنامه‌ريزي استراتژيک سيستم اطلاعاتي ، استراتژي‌هاي سيستم اطلاعاتي سازمان را مشخص مي‌کند که از نکات کليدي آن همراستايي استراتژي‌هاي حاصله با استراتژي سازمان مي‌باشد. برنامه بلند مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي با يک افق 5 تا 10 ساله به طراحي مفهومي اقدامات اصلي و منابع عمده‌ي كاري جهت پياده‌سازي پروژه‌ها مي‌پردازد. در برنامه‌ريزي بلند مدت ، برنامه زماني پروژه‌ها وجود ندارد بلكه بطوركلي به تخميني از تخصيص منابع ، خصوصيات كلي نرم‌افزارهاي كاربردي و روند فرآيندهاي پردازش مي‌پردازد. در اينجا توجه به اين نکته ضروري است که تفاوت برنامه‌ريزي استراتژيك و بلند مدت در اين است كه طبق قرار، برنامه‌ريزي استراتژيك با حضور مديران ارشد تدوين مي‌شود و برنامه‌ريزي كوتاه مدت مستقيما از بلند مدت استخراج مي‌شود. برنامه ميان مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي  يا طرح جامع سيستم‌هاي اطلاعاتي شامل طرح تعدادي پروژه بر اساس اولويت است كه به برنامه‌ريزي براي سخت‌افزار ، نرم‌افزار ، بودجه بندي و تجهيز نيروي انساني مي‌انجامد. اين برنامه‌ريزي بين ساليانه بوده و اين طرح به اهدافي مي‌پردازد كه طي پروژه‌هايي چند ساله مي‌توان به آنها رسيد. و برنامه‌ريزي كوتاه مدت سيستم‌هاي اطلاعاتي در واقع همان برنامه ساليانه واحد IS مي‌باشد که شامل تعيين محدوده عملكردها ، كارهاي خاص و زمان‌بندي فعاليت‌ها و بودجه‌بندي پروژه‌هاي اولويت‌بندي مي‌شود. طرح جامع براي اهداف كوتاه مدت در افق زماني يك تا دو سال است.

 

 

 

متدولوژي يکپارچه برنامه‌ريزي استراتژيک فناوري اطلاعاتي مين[6] و همکاران

روش يكپارچه در سال 1999 توسط مين و همكارانش ارائه شد كه به طور يكپارچه فرآيند تدوين برنامه استراتژيك سيستم‌هاي اطلاعاتي را دنبال مي كند و ضمنا اساس كار خود را بر روي تعيين عوامل حياتي موفقيت (CSF) و نيز شاخصهاي كليدي عملكرد (KPI) قرار داده است.

نماي کلي از الگوريتم روش يكپارچه تدوين استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي (SISP) در شکل (2-3-4) نشان داده شده است.

 

شكل: گام‌هاي الگوريتم روش يكپارچه تدوين استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي

 

گام‌هاي اين الگوريتم را مي‌توان به صورت زير بيان نمود.

• گام اول : استقرار رويه برنامه‌ريزي
• گام دوم : برنامه‌ريزي استراتژيک کسب و کار
• گام سوم : تعيين موقعيتها وفرصت‌هاي حاصل از فناوري اطلاعات
• گام چهارم : تنظيم استراتژي‌هاي فناوري اطلاعات و سيستم‌هاي اطلاعاتي
• گام پنجم : تجزيه و تحليل عملياتي و مهندسي مجدد فرآيندها
• گام ششم : ويژگيهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي
• گام هفتم : مستند سازي به منظور پياده سازي

مراحل اجراي اين گام‌ها به صورت خلاصه شده در جدول (2-3-1) بيان شده است.

 

 

 

 

 

 

گام‌هاي الگوريتم روش يكپارچه تدوين استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي
الف-  استقرار رويه برنامه‌ريزي
1-	استقرار كميته برنامه‌ريزي
2-	تعهد مديريت ارشد سازمان
3-	تعيين سيستم اصلي پروژه
ب- برنامه‌ريزي استراتژيك كسب و كار
4-	تعيين چشم انداز و اهداف سازمان
5-	تجزيه و تحليل محيط كسب و كار
6-	تشخيص عوامل حياتي موفقيت
7-	تعين شاخصهاي كليدي عملكرد
8-	شناخت استراتژي‌هاي كسب و كار
ج – تعيين فرصت‌هاي حاصل از IT
9-	سيستم‌هاي IS موجود و ارزيابي كيفيت خدمات
10-	ارزيابي وضعيت IS فعلي با استراتژي‌ها
11-	ارزيابي وضعيت IS موجود با KPI
12-	تجزيه و تحليل محيط IT
13-	شناسايي موقعيتهاي IT
د- تنظيم استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي
15-	تجزيه و تحلي و مقايسه بين استراتژي‌هاي كسب و كار و فرصت‌هاي IT
16-	تدوين استراتژي‌هاي IS/it
ه- تجزيه و تحليل عملياتي و مهندسي مجدد فرآيندها
17-	تجزيه و تحليل عملياتي
18-	شناسايي فرآيندهاي نيازمند تغيير
19-	شناخت و ارزيابي فرآيندها
20-	شناسايي تسهيل كننده‌هاي IT
و- ويژگيهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي و مستند سازي
21-	تعريف معماري اطلاعات
22-	استخراج راهكارهاي IT
23-	استقرار اصول و خط مشي ها
24-	تعيين ويژگيهاي مورد نيازدر توسعه IT
25-	شناسايي اجزاي ويژه براي پياده سازي
26-	ايجاد زمانبندي توسعه IT
27-	مستند سازي براي پياده سازي

گام‌هاي الگوريتم روش يكپارچه تدوين استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي

 

روش سه مرحله‌اي برنامه‌ريزي استراتژيک IT/IS

اين روش بيانگر يک روش کلي براي برنامه‌ريزي است. در اين روش ابتدا وضعيت موجود مورد بررسي قرار گرفته سپس ارزيابي از آنچه که بايد به آن رسيد انجام مي‌گيرد و درنهايت راهکارهاي انتقال از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب مشخص مي‌شود. به طور خلاصه مي‌توان گفت دراين روش ، برنامه‌ريزي طي سه مرحله انجام مي‌گيرد:

• مرحله اول : کجا هستيم
• مرحله دوم : به کجا مي رويم
• مرحله سوم : چگونه به آنجا برسيم

شکل (2-3-5) فرآيند سه مرحله‌اي برنامه‌ريزي استراتژيک  IT/IS‌را نشان مي‌دهد:

 

روش چهار مرحله‌اي برنامه‌ريزي IT – روش ودربي[7]

مدل ودربي يا روش چهار مرحله‌اي برنامه‌ريزي IT که در سال 1993 توسط ودربي ارائه شد يک مدل مبني است که پايه مدل‌هاي بعد از خود در زمينه برنامه‌ريزي IT‌ قرار گرفته است. گام‌هاي اساسي در اين مدل به ترتيب عبارتند از: 

گام اول – برنامه‌ريزي استراتژيك IT  : برنامه‌ريزي استراتژيك IT  يعني برقراري رابطه بين برنامه‌هاي فراگير سازماني و برنامه IT . در يك سازمان ارزش اطلاعات و ارتباطات، تنها هنگامي افزايش مي‌يابد كه بين اهداف، برنامه‌هاي استراتژيکي و سرمايه‌گذاري‌هاي صورت گرفته در زمينه فناوري اطلاعات و ارتباطات و همچنين اهداف و برنامه‌هاي استراتژيکي سازمان هماهنگي و تعادل لازم وجود داشته باشد.

اساساً فناوري در صورتي كه در جهت ماموريت و اهداف كاري سازمان بكار گرفته نشود داراي ارزش محدودي خواهد بود و راه‌حل‌هاي IT نيز تنها زماني براي سازمان مفيد و موثر خواهد بود كه بر اساس درك مأموريت‌ها، اهداف، فرآيند‌هاي كاري و نيازهاي سازمان ارائه شده باشند.

هدف اصلي يك برنامه استراتژيک ، طراحي و پياده‌سازي محيطي عملياتي است كه در آن سازمان بتواند عملكرد ، كيفيت و مزيت رقابتي خود را در يك دوره زماني معين (از زمان حال تا مقطع زماني معيني در آينده) به حداكثر برساند. مبناي چنين برنامه‌ريزي را پيش‌بيني تغييرات آتي كه با ضريب اطمينان معقولي صورت مي‌گيرد، تشكيل خواهد داد. به عبارت ديگر هدف اصلي يك برنامه استراتژيک IT، تعيين و پياده‌سازي زير ساخت و خدمات فناوري اطلاعات براي سازمان است به گونه‌اي است كه بتواند تحقق اهداف كسب و كار  و استراتژي‌هاي سازمان را پشتيباني نمايد.

گام دوم- تجزيه و تحليل نيازمندي‌هاي اطلاعات: شناسايي جامع نيازمندي‌هاي اطلاعات سازمان جهت طراحي معماري استراتژيك اطلاعات با هدف استفاده از نرم‌افزارهاي كاربردي بر روي اين زير ساخت. براي اين مرحله مي‌توان از روش‌ها و مدل‌هاي مختلفي استفاده نمود مانند روش پنج مرحله‌اي تجزيه و تحليل نيازمندي‌هاي اطلاعاتي. مراحل اساسي اين مدل عبارتند از:

مرحله اول: تعريف زير سيستم‌هاي زيربنايي سازماني : اين مرحله شامل شناخت فرآيندهاي سازماني و زيربنايي است. براي مثال پاسخگويي به سفارشات و ...

مرحله دوم: توسعه ماتريس زير سيستم‌ها : در اين بخش طي ماتريسي، فرآيندهاي سازماني به مديران خاصي ارتباط داده مي‌شود. مخاطب اين مرحله جهت ارتباط دهي به فرآيندها با توجه به سطح و نوع تصميم سازي آنها مديران مياني و ارشد مي‌باشند.

مرحله سوم: تعريف و ارزيابي نيازمنديهاي اطلاعاتي براي زير سيستم‌هاي سازماني: در اين مرحله با مديران مرتبط فرآيندها و كساني كه مسوليت تصميم‌سازي را بر عهده دارند توسط آناليست سيستم مصاحبه‌اي صورت مي‌گيرد تا نيازمندي‌هاي اطلاعاتي آنها در قبال فرآيندهاي سازمان كاملا مشخص شوند.

مرحله چهارم: تعريف دسته بندي‌هاي عمده اطلاعات (و نگاشت نتايج مصاحبه در آنها): فرآيند تعريف دسته بندي‌هاي اطلاعات مشابه فرآيند تعريف اقلام مختلف داده‌ها براي نرم‌افزارهاي كاربردي مي‌باشد.

مرحله پنجم:  توسعه ماتريس اطلاعات/زير سيستم‌ها : با ترسيم طبقه‌بندي‌هاي اطلاعات در برابر زير سيستم‌هاي سازماني ماتريس طبقه بندي‌هاي – اطلاعات – به فرآيندهاي سازماني حاصل مي‌شود.

گام سوم- تخصيص منابع : با توجه به منابع محدود سازماني و تقاضاي بيش از حد منابع ،‌ فرآيند تخصيص وجوه و به روزآوري آنها فرآيندي پيوسته مي‌باشد اما بطوركلي تخصيص وجوه به واحد IT در دو رده قرار مي‌گيرند. دسته اول، پروژه‌ها و زير ساختهايي است كه براي ادامه كسب و كار سازماني حياتي مي‌باشند و دسته دوم ، پروژه‌هايي با درجه بحران كمتر ، که هزينه نسبتا بالايي نيز مي‌طلبند به طور کلي در تخصيص بودجه روش‌هاي مختلفي وجود دارد که يكي از آنها پر كردن نياز مالي پروژه‌هاي نوع اول و تخصيص باقيمانده اعتبار به پروژه‌هاي نوع دوم است. روش‌هاي ديگري نيز وجود دارد که موضوع بحث ما نيست.

گام چهارم- برنامه‌ريزي پروژه‌ها : گام نهايي مدل چهار مرحله‌اي ، برنامه‌ريزي پروژه‌ها است كه طي آن چارچوبي فراگير در خصوص زمان‌بندي و كنترل پياده‌سازي نرم‌افزارهاي كاربردي و ساير سيستم‌ها ارائه مي‌شود.

فرآيند برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات و ارتباطات براي سازمان‌هاي دولتي مالزي

دولت مالزي جهت هماهنگي بين سازمان‌ها ي اين کشور يک مدل برنامه‌ريزي استراتژيک را براي سازمان‌هاي دولتي آن کشور پيشنهاد کرده است. بر اساس اين طرح کليه سازمان‌ها و شرکتهاي مالزيايي موظف هستند در چارچوب متدولوژي مشخص شده توسط اين طرح ، برنامه‌اي را براي توسعه فناوري اطلاعات در کسب و کار خود در مدت 3 تا 5 سال آينده برگزيده و به اجرا درآورند. اين متدولوژي در 4 مرحله ، شامل 11 فاز و 37 گام مي‌باشد که در هرگام بايد تعدادي فعاليت انجام گيرد. کليه مراحل ، فازها ،‌گام‌ها و فعاليت‌هاي اين متدولوژي در جدول (2-3-2) نشان داده شده است.[8]

 

1-     تجزيه و تحليل محيط کسب و کار

1-1-          بررسي اجمالي وضعيت موجود سازمان

1-1-1-               شناخت پيشينه و وضعيت موجود سازمان

1-1-1-1-                        شناخت اهداف کسب و کار سازمان ( شرکتي و وظيفه‌اي)

1-1-1-2-                        تشخيص نقشها و مسئوليتهاي سازمان

1-1-1-3-                        شناخت ساختار سازماني سازمان

1-1-1-4-                        مستند سازي بينش مدير اجرايي سازمان

1-1-1-5-                        شناخت عرضه کنندگان و مشتريان سازمان

1-1-1-6-                        شناخت قوت‌ها و ضعف‌هاي سازمان

1-1-2-               شناخت بيانيه و چشم انداز و ماموريت سازمان

1-1-2-1-                        تشخيص چشم انداز و مأموريت سازمان

1-1-2-2-                        شناخت هدف‌هاي کمي‌سازمان

1-1-2-3-                        مستند سازي بيانيه ماموريت سازمان

1-2-          بررسي محيط فعلي کسب و کار

1-2-1-               شناخت استراتژي‌هاي کسب و کار سازمان

1-2-1-1-                        شناخت استراتژي‌هاي فعلي کسب و کار سازمان

1-2-1-2-            مرور اجمالي بر استراتژي‌هاي فعلي کسب و کار و خلاصه نمودن و مستند سازي آنها جهت ارائه به مديريت.

1-2-2-               بررسي فرصت‌ها ، محدوديت‌ها و موانع موجود

1-2-2-1-                شناخت و مستند سازي تهديدات و فرصت‌هاي فرهنگي

1-2-2-2-                شناخت و مستند سازي محدوديتها و فرصت‌هاي مهارتي

1-2-2-3-                شناخت و ارزيابي ساير نيروهاي محيط خارجي

1-2-2-4-                تفسير چگونگي عملکرد سازمان ، تحت محدوديت‌هاي خارجي

1-2-2-5-                شناخت و مستند سازي تهديدات و فرصت‌هاي مرتبط با نيروهاي محيطي خارجي

1-2-2-6-        شناخت و مستند سازي تهديدات و فرصت‌هاي مرتبط با عرضه کنندگان و شرکاي استراتژيک

1-2-2-7-                تعيين واسطهاي کليدي سازمان

1-2-3-               ترسيم چشم انداز نزديک فرصت‌ها و جهت گيريها

1-2-3-1-                 تعيين معيار براي تصميم گيري

1-2-3-2-                 اولويت بندي فرصت‌هاي بالقوه

1-2-3-3-                 تعيين مسائل ، مفروضات و محدوديتها

1-2-3-4-                 انتخاب فرصت‌ها براي تحقيق بيشتر

1-2-4-               تعيين زنجيره ارزش سازمان

1-2-4-1-                        شناخت حوزه هاي فرآيند زنجيره ارزش

1-2-4-2-                        فراهم نمودن يک شناخت اجمالي از زنجيره سازمان

1-3-          شناخت حوزه هاي داراي مزيتهاي استراتژيک بالقوه

1-3-1-               درک روندهاي فعلي کسب و کار

1-3-1-1-                        تداوم تحقيق در روش‌هاي محلي يا تجارب بين المللي

1-3-1-2-                        بررسي بهترين روش‌هاي محلي يا خارجي

1-3-2-               تعيين ضرورتهاي کاربرد ICT

1-3-2-1-                        شناخت آنچه ICT‌ مي‌تواند در آن بر مبناي زنجيره ارزش سازمان سهيم باشد.

1-3-2-2-            تعيين اهداف کمي و معيارهاي سنجش عملکرد بر مبناي فاکتورهاي کليدي موفقيت

1-3-2-3-                        ارتباط استراتژي‌هاي کسب و کار با اهداف عملکرد

1-3-2-4-                        آماده نمودن چارچوب عملکرد سازمان

1-3-3-               ترکيب يافته ها

1-3-3-1-                        گردآوري نتايج ارزيابي محيط

1-3-3-2-                        آماده نمودن ليستي از حوزه هاي داراي مزيتهاي استراتژيک بالقوه

1-3-3-3-                        شناخت اهميت استراتژيک ICT

2-     تجزيه و تحليل محيط ICT

2-1-          انجام ارزيابي وضع موجود ICT

2-1-1-               بررسي استراتژي ، برنامه‌ها و بودجه هاي فعلي ICT سازمان

2-1-1-1-                        شناخت همراستايي ICT و استراتژي کسب و کار

2-1-1-2-                        شناخت خط مشي ها و خطوط راهنما براي مديريت و اجراي ICT

2-1-1-3-            بررسي بودجه واقعي ICT سال گذشته ، پيشبيني بودجه براي توسعه زير ساختها ، سيستم‌هاي کاربردي و کاربردهاي ICT

2-1-1-4-            اولويت بندي ابتکارات استراتژيک و تخمين سطح بالاي هزينه براي پروژه‌هاي مربوطه براي سال بعد و در طول پروژه

2-1-2-               انجام بررسي سطح کلان فضاي ICT

2-1-2-1-                برقراري ارتباط با سيستم‌هاي اطلاعاتي و دپارتمانهاي وابسته

2-1-2-2-                بررسي مدارک پروژه‌ها و زير ساخت فعلي ICT

2-1-2-3-                کامل نمودن بررسي سطح کلان فضاي فعلي فعلي ICT

2-1-2-4-                تشخيص عملکرد فضاي فعلي ICT

2-1-2-5-                شناخت مباحث و اهداف (فرصت‌هاي) بهبود

2-1-3-               ارزيابي سازمان و مديريت

2-1-3-1-                 شناخت دانش و مهارتهاي موجود

2-1-3-2-                 تعيين سازمان ICT موجود

2-1-3-3-                 ارزيابي ارتباطات

2-1-3-4-                 شناخت سازو کارهاي يکپارچه (واحد کسب و کار ميان وظيفه اي[9])

2-1-3-5-                 تعيين مسائل و فرصت‌هاي سازماني و مديريتي براي بهبود

2-1-4-               ارزيابي سيستم‌هاي کاربردي و داده‌ها

2-1-4-1-                        شناخت اجزاي ICT سيستم‌هاي پشتيباني کننده

2-1-4-2-                        شناخت واسطهاي سيستم‌هاي فعلي

2-1-4-3-                        بررسي مستندات هر سيستم

2-1-4-4-                        تشخيص اجزاي سيستم

2-1-4-5-            بررسي پشتيباني و تأثيرات استراتژيک سيستم‌هاي فعلي و برنامه‌ريزي شده در تحقق فرآيندها و اهداف کسب و کار

2-1-4-6-                        تعيين طرح هاي نهايي سيستم‌ها با توجه به اهداف

2-1-4-7-                        تعيين موضوعات براي تغيير فرصت‌هاي بهبود

2-1-5-               ارزيابي زير ساخت فناوري

2-1-5-1-                 شناخت نرم‌افزار و سخت‌افزار موجود

2-1-5-2-                 شناخت ابزارهاي توسعه نرم‌افزار و ميزان استفاده از هر يک

2-1-5-3-                 شناخت اجزاي ارتباطي و شبکه

2-1-5-4-                 شناخت ابزارهاي عملياتي و مديريتي براي پشتيباني از زير ساخت ICT

2-1-5-5-                 تعيين سيستم‌هايي که در هر زير  ساخت ICT عملياتي شده اند

2-1-5-6-         تعيين موضوعات و قابليتهاي عملياتي با تسهيلاتي که مانع يا تسهيل کننده استفاده از فناوري مي‌باشد.

2-1-5-7-                 بررسي واسطهاو استانداردهاي موجود

2-1-5-8-         شناخت نيازمنديهاي مديريت و کسب و کار و محدوديتهايي براي زير ساخت ICT (رشد ، توزيع و استانداردها)

2-1-5-9-         بررسي کفايت برنامه‌ريزي احتمال حادثه[10] براي امکانات ، تجهيزات و زير ساختهاي فعلي ICT

2-1-5-10-             بررسي شناخت سياستها ، استانداردها و متدهاي فناوري براي محيط موجود ICT

2-1-5-11-             تعيين موضوعات و فرصت‌هاي زير ساخت ICT براي بهبود

2-1-6-               ارزيابي خدمات

2-1-6-1-                        شناسايي و تجزيه و تحليل پروفايل سيستم‌هاي اطلاعاتي فعلي و در حال توسعه

2-1-6-2-                        بررسي وضعيت فعلي امنيت اطلاعات

2-1-6-3-                        شناخت سياست مديريت پروژه شامل استانداردها و روش‌ها

2-1-6-4-                        تعيين و مستند سازي موضوعات و فرصت‌هاي تحويل براي بهبود

2-1-7-               ارزيابي تأثير استراتژيک

2-1-7-1-                        تجزيه و تحليل شبکه استراتژيک ICT براي ارزيابي ماهيت محيط ICT

2-1-7-2-                        آماده نمودن شبکه استراتژيک ICT

2-1-7-3-            آناليز و ارزيابي سيستم‌ها براي ارزيابي ارزش تجاري و فني هر سيستم کاربردي اصلي

2-1-7-4-                        آماده نمودن شبکه ارزيابي سيستم

2-2-          تعيين فعاليت‌هاي کوتاه مدت

2-2-1-               ترکيب يافته ها

2-2-1-1-                        بررسي کلي محيط ICT

2-2-1-2-                        ترکيب نتايج ارزيابي ICT

2-2-2-               شناسايي پروژه‌هاي ICT کوتاه مدت

3-     توسعه استراتژي ICT

3-1-          شناسايي فرصت‌هاي ICT

3-1-1-               شناسايي فرصت‌هاي مهم ICT

3-1-1-1-                        تجزيه و تحليل زنجيره ارزش

3-1-1-2-                        انجام تجزيه و تحليل فاصله

3-1-1-3-                        استنتاج فرصت‌هاي ICT

3-1-1-4-                        شناسايي ريسکهاي مرتبط با فرصت‌هاي ICT

3-1-2-               تعيين مزاياي ناشي از فرصت‌هاي ICT

3-1-3-         تعيين ريسکهاي فرا روي فرصت‌هاي ICT (ارزيابي ريسک‌هاي مرتبط با فرصت‌هاي ICT شناسايي شده )

3-2-          تعيين سيستم‌هاي کاربردي محوري[11] (TA)

3-2-1-            توسعه مقدماتي سيستم‌هاي کاربردي محوري

3-2-1-1-            شناسايي سيستم‌هاي کاربردي فعلي که مي‌تواند نگهداري ، ارتقاء يا جايگزين شوند

3-2-1-2-            تجديد نظر در سيستم‌هاي کاربردي محوري قطعي به گونه اي که آنها به سيستم‌هاي کاربردي فعلي که مي‌توانند نگهداري شوند متصل گردند.

3-2-1-3-                        تعيين TA جديد

3-2-1-4-                        طبقه بندي سيستم‌هاي محوري

3-2-2-            مرور اجمالي سيستم‌هاي کاربردي محوري

3-2-2-1-                   خلاصه کردن مشخصه هاي کليدي فرآيندهاي سيستم‌هاي کاربردي محوري

3-2-2-2-          دياگرام مرور اجمالي سيستم‌هاي محوري مديريتي (شامل ارتباط سيستم‌هاي محوري)

3-2-3-            اولويت بندي سيستم‌هاي محوري

3-2-3-1-                   توافق در زمينه اولويت بندي

3-2-3-2-                   تعيين اولويتهاي سيستم‌هاي کاربردي محوري

3-2-4-            تاييد سيستم‌هاي کاربردي محوري بوسيله مديريت

3-2-4-1-                   اجراي کارگاه آموزشي براي ارائه يافته ها، تحليل ها و پيشنهادات

3-2-4-2-                   گرفتن موافقت و بازخورد براي ادامه کار

3-3-          توسعه استراتژي فناوري

3-3-1-             تعيين روندهاي فناوري

3-3-1-1-                        انجام تحقيق پيرامون آخرين روندهاي فناوري گذشته

3-3-1-2-                        تعيين تأثيرات در محيط سازمان

3-3-2-             تعيين اصول براي توسعه استراتژي‌هاي فناوري

3-3-2-1-                   تجديد نظر در موضوعات فناوري سطح بالا

3-3-2-2-                   تعيين تأثيرات در محيط سازمان

3-3-3-             تعيين نيازمنديهاي فناوري

3-3-3-1-                        شناسايي اجزاي فناوري

3-3-3-2-                        شناسايي نيازمنديهاي سطح بالا اين اجزا

3-3-4-             تعيين معماري فناوريهاي محوري

3-3-4-1-                     در نظر گرفتن پيشرانهاي کليدي فني و تجاري و نيازمنديهاي فرآيندي سطح بالا

3-3-4-2-                     استنتاج معماري فناوري سطح بالا

3-3-5-             فرموله کردن استراتژي فناوري

3-3-5-1-  يکپارچه نمودن يافته ها و پيشنهادات

3-4-          توسعه چارچوب اداره براي ICT

3-4-1-               تجديد نظر در مسائل سازماني و مديريتي ICT

3-4-1-1-              شناخت فرهنگ سازماني

3-4-1-2-                  تعيين تأثير فرهنگ سازمان بر استراتژي‌هاي ICT

3-4-2-            شناسايي خدمات و مهارتهاي مورد نياز ICT

3-4-3-            توسعه چارچوب اداره براي ICT

3-4-3-1-            شناسايي GAP ها و ناسازگاريها و رفع تعارضات ميان سازمان /مديريت فعلي و هدف ICT

3-4-3-2-                        شناسايي روش‌هاي پشتيباني مديريتي و سازماني مورد نياز

3-4-3-3-                        تدوين چارچوب اداره ICT

4-     برنامه‌ريزي اجرايي

4-1-          توسعه نقشه راه اجرايي ICT

4-1-1-               رتبه بندي پروژه‌ها

4-1-1-1-                        تشخيص پروژه‌هايي که ميعادگاه هاي اصلي را مشخص مي نمايند

4-1-1-2-                        شناخت و حل مسائل انتقال

4-1-1-3-                        تشخيص موانع و تواناسازي پروژه

4-1-1-4-                        مشخص نمودن وابستگي هاي پروژه

4-1-2-               آماده نمودن استراتژي گذار

4-1-2-1-                 ارزيابي و انتخاب رويکرد گذار

4-1-2-2-                 توافق در رويکرد گذار

4-1-3-               فرموله نمودن استراتژي اجرا

4-1-3-1-                  تعيين نکات مهم براي اجرا

4-1-3-2-                  تخمين منابع و مدت اجرا

4-1-3-3-                  تعيين توالي اجرا و محيط ICT پيشنهاد شده

4-2-          برآورد تخمين الزامات مالي

4-2-1-               تخمين هزينه‌هاي پروژه

4-2-1-1-                        مشخص کردن پروژه‌هايي که هزينه آنها مي‌تواند تخمين زده شود

4-2-1-2-                        برنامه‌ريزي سطح بالاي نيازمنديها و برآورد هزينه پروژه

4-2-1-3-                        خلاصه نمودن هزينه مالي

مراحل ، فازها ،‌گام‌ها و فعاليت‌هاي متدولوژي برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات براي سازمان‌هاي دولتي مالزي

---

[1] -Mcfarlan

[2]- Information System  Strategic Planning - ISSP

[3] - Long Rang  Information System Planning - LRISP

[4] - Medium Rang  Information System Planning -MRISP

[5] - Short Rang  Information System Planning - SRISP

[6] - Min

[7] - Wether be

[10] - Disaster Contingency Planning

[11] - Target  Applications

مدل‌ها يا چارچوب‌هاي همراستايي استراتژی های فناوري اطلاعات و استراتژي‌هاي كسب و كار

مدل‌ها يا چارچوب‌هاي  همراستايي

در زمينه ايجاد همراستاي بين استراتژي‌هاي کسب و کار و استراتژي فناوري اطلاعات چارچوب‌هاي مختلفي ارائه شده است که در اينجا به صورت مختصر به بعضي از آنها اشاره مي‌شود.

1-     چارچوب همراستاي لوفتمن

لوفتمن در سال 1993 با توسعه مدل همراستاي استراتژيک ، آن را به يک ابزار مديريت ، شامل چهار ديدگاه همراستاي تبديل کرد. اين ديدگاهها بوسيله مثلث‌هايي که همديگر را تکميل مي‌کنند، نشان داده مي‌شود. آنها گزينه‌هايي را ارائه مي‌کنند که براي تحول و گذار يک گستره سراسري به سوي وضعيت مطلوب، در اختيار است و مي‌تواند انتخاب شود در هر يک از اين گزينه ها روش‌هاي مختلف ، نقشهاي متفاوت مديريت کسب و کار و فناوري اطلاعات ، اهداف متفاوت و معيارهاي گوناگون کارايي وجود دارد. چارچوب لوفتن در شکل (2-3-3) نشان داده شده است:

پتانسيل رقابتي	بهره گيري از پتانسيل فناوري
	استراتژي کسب و کار زير ساخت و فرآيندهاي فناوري اطلاعات استراتژي IT استراتژي کسب و کار استراتژي IT زير ساخت و فرآيندهاي سازماني استراتژي کسب و کار زير ساخت و فرآيندهاي سازماني زير ساخت و فرآيندهاي فناوري اطلاعات استراتژي IT زير ساخت و فرآيندهاي سازماني زير ساخت و فرآيندهاي فناوري اطلاعات
	استراتژي کسب و کار
ارائه خدمات IT	اجراي استراتژي

شکل (2-3-3)- چارچوب همراستاي لوفتمن

 

چهار گزينه‌اي که لوفتمن در همراستايي کسب و کار و فناوري اطلاعات ارائه مي‌کند خلاصه‌اي از گزينه‌هايي است که پيش روي يک سازمان در بهره‌گيري از فناوري اطلاعات وجود دارد. تلخيص و ارائه مدل ساخت يافته لوفتمن ، تصوير گويا و ارزشمندي در اختيار مديران کسب و کار قرار مي دهد تا درباره راهکارهاي کلي بهره‌گيري از فناوري اطلاعات در گستره سازمان، تأملي دوباره کنند.

2-     چارچوب عمومي مديريت اطلاعات مائز

چارچوب عمومي مديريت اطلاعات که در سال 1999 توسط مائز ارائه شده است ، اجزاي مختلف "مديريت اطلاعات" را بررسي و مرتبط مي‌سازد. اين چارچوب تفسيري نو و توسعه اي از چارچوب معروف همراستاي استراتژيک محسوب مي‌شود که توسط هندرسون و ون کاترامن ارائه شده است. چارچوب عمومي "مديريت اطلاعات" به ارتباط کسب و کار ، اطلاعات و ارتباطات و فناوري در سطوح استراتژيک، ساختاري و عملياتي مي‌پردازد و براين اساس و يک پايه نظري ، تلاش مي‌کند تا از موقعيتي استوار و مستحکم به بازنگري اساسي در مبحث "مديريت اطلاعات" بپردازد.

اما علاوه بر مسئله همراستايي سازمان‌ها بايد به چند نکته ديگر نيز توجه کنند که عبارتند از:

·     توجه به معماري IT : معماري IT مقوله‌هاي زير ساختي (اعم از پايگاه داده‌ها ، نرم‌افزارهاي پشتيباني ، شبكه لازم براي اتصال نرم‌افزارهاي كاربردي) را در خود جاي مي‌دهد. لذا توجه به آن از درجه اهميت بالايي برخوردار است.

·     توجه به منابع مالي : تخصيص بهينه منابع به سيستم‌هاي اطلاعاتي در بين واحدهاي سازمان همواره داراي اهميت بوده است. بخصوص اگر نيازمنديهاي واحد مذكور يكپارچگي كاملي با چهارچوب اولويت بندي شده براي سازمان برقرار ساخته باشد.

·     توجه به زمان انجام پروژه‌هاي IT : بسياري از پروژه‌ها ، خصوصا توسعه نرم‌افزارهاي كاربردي در زمان و با بودجه پيش بيني شده خاتمه نمي‌يابند بنابراين اين اتفاق موجب نارضايتي مديران و اثر سوء درون سازماني مي‌شود.

3-     چارچوب همراستاي هندرسون و ون کاترامن

اين مدل همراستاي استراتژيک در سال 1993 توسط هندرسون و ون کاترامن ارائه شد. هدف اين چارچوب فناوري اطلاعات‌ گرا ، تدارک راهي جهت همراستاي و هماهنگي فناوري اطلاعات با اهداف کسب و کار در جهت ايجاد ارزش افزوده از سرمايه‌گذاري‌هاي انجام شده در فناوري اطلاعات است. اين چارچوب همراستايي بين حوزه هاي کسب و کار و فناوري اطلاعات را از دو بعد دنبال مي‌کند:

الف- هماهنگي و همراستاي بين حوزه هاي استراتژيک و عملياتي

ب- يکپارچگي عملياتي بين حوزه هاي کسب و کار و فناوري اطلاعات

---

 جهت کسب اطلاعات بيشتر در اين زمينه به کتاب برنامه‌ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و ارتباطات نوشته آقاي دکتر علي احمدي و مقالات مرتبط مراجعه شود.

[2] - Luftman

[3] - Maes

[4] - Henderson & Venkatraman

سير تكاملي برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات

سير تكاملي برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات

تلاشهاي اوليه براي برنامه‌ريزی و ايجاد سيستم‌هاي كنترلي جهت فناوري اطلاعات IT در اواخر دهه 50 19ميلادي  و اوايل دهه 1960 ميلادي انجام شد. در طي اين سالهاي اوليه منابع IT به سمت بسط و توسعه كاربردهاي جديد و مرور سيستم‌هاي موجود حركت مي‌كرد. اين دو محدوده به صورت نقاط كانوني براي ايجاد اولين سيستم‌هاي كنترلي و برنامه ريزي درآمدند. سازمان‌ها متدولوژي‌هايي را براي توسعه سيستم‌ها پذيرفتند و سيستم‌هاي مديريت پروژه براي همراهي با برنامه‌ريزي‌ها جهت تقاضاهاي جديد برقرار شدند. اين برنامه‌ها شامل پروژه‌هايي با فازهايي كاملا تعريف شده، بروندادهاي[1] مشخص، بازنگريهاي رسمي رويه‌هاي ختم پروژه مي‌گشتند. همچنين كارآيي سيستم‌هاي تكميل شده همراه با تاكيد بر امكان دسترسي مناسب و قابليت اطمينان بالا نيز مهم بود. بنابراين واحدهاي سيستم‌هاي اطلاعات يا ISD[2] بوجود آمدند.كه وظيفه اجراي سيستم‌هاي خودكار، زمان‌بندي و برنامه‌ريزي عمليات را برعهده داشتند.

اين مكانيسم‌هاي اوليه با نام برنامه‌ريزي عملياتي[3] شناخته شدند. بيشتر شدن آگاهي و دانش سازمان‌ها از كاربرد سيستم‌هاي اطلاعاتي به تاكيد بيشترسازمان‌هاي بر روي برنامه‌ريزي مديريتي[4]يا كنترل تخصيص منابع انجاميد. يك نشانه از ظهور چنين حركتي سازمان دادن واحدهاي ISD به عنوان ابزار محاسباتي سازمان بود. شكلي از جريان نقدينگي[5] يا بازگشت[6] نقدينگي اعمال شد (كه طي آن كاربران در ازاي خدمات  اطلاعاتي ـ محاسباتي كه دريافت مي‌نمودند به عنوان مشتريان داخلي بهاي آن را پرداخت مي‌نمودند) اين امر جهت القاي حس مسئوليت‌پذيري در قبال استفاده از خدمات IT به مصرف كنندگان نهايي بود. البته برخي اثر بخشي فرآيند برگشت نقدينگي را به عنوان يك ابزار كنترل هزينه مورد سوال قرار داده‌اند. اما حداقل در سطح تئوري مساله بازگشت نقدينگي باعث افزايش توجه مصرف كنندگان اطلاعات به مزاياي آن در مقابل هزينه‌ها و در نتيجه برنامه‌ريزي و استفاده هر چه موثرتر از آن گرديد. به طور كلي مي‌توان گفت اجراي چنين برنامه‌هايي در نهايت باعث افزايش ميزان برنامه‌ريزي و فرآيندهاي تعريف تقاضا براي خدمات اطلاعاتي گرديد. به طور عموم چرخه‌هاي برنامه‌ريزي سالانه تنظيم شد تا از اين طريق خدمات مفيد بالقوه IT شناسايي شود، تحليل‌هاي هزينه ـ فايده[7] انجام گردد و فهرست پروژه‌هاي بالقوه جهت تخصيص منابع مورد نياز تهيه شود.گاهي كل فرآيند توسط كميته راهبري IT  كه از مديران كليدي به عنوان نمايندگان واحدهاي وظيفه‌اي عمده سازمان تشكيل شده بود هدايت مي‌گرديد. كميته راهبري براي نظارت بر ISD جهت حصول اطمينان از كفايت فرآيندهاي كنترلي و برنامه‌ريزي براي حال حاضر و همين‌طور تمركز فعاليتهاي IT روي اهداف و آرمانهاي بلند مدت سازماني بوجود مي‌آمد.

كميته راهبري فهرست پروژه‌هاي بالقوه را مرور مي‌كرد وآنهايي را كه سودمند‌تر بودند، تصويب مي‌نمود و ارجحيت‌هاي مناسب را براي هر كدام مشخص مي‌كرد. پروژه‌هاي تصويبي مطابق يك طرح زمان‌بندي توسعه مرتب مي‌شدند كه عموما شامل يك بازه زماني يك تا سه ساله مي‌شد. اين طرح زمان‌بندي ، اساسي براي محاسبه الزامات پشتيباني فناوري اطلاعات (IT) مثل ملزومات سخت‌افزاري، نرم‌افزاري، پرسنلي، تسهيلاتي و مالي مي‌‌گرديد. بعضي سازمان‌ها اين فرآيند طراحي را با توسعه طرح‌هاي اضافي به افق‌هاي زماني دورتري هم توسعه داده‌اند. آنها يك برنامه فناوري اطلاعات IT بلند مدت و گاهي ترجيحا يك برنامه IT استراتژيك دارند (توربان، 1999) و (وارد[8] ، 1995)

اين برنامه به پروژه (يا پروژه‌هاي) خاصي اشاره ندارد و در آن جهت‌گيري‌های كلي در موارد مربوط به فراساختارها و منابع مورد لزوم جهت فعاليتهاي فناوري اطلاعات در 5 تا 10 سال آينده  نشان داده شده است (توربان، 1999). در واقع اين  فرق اصلي بين برنامه‌هاي بلند مدت و ميان مدت مي‌باشد. افق برنامه‌ريزي انتخاب شده بستگي به تقاضاهاي خاص هر سازمان دارد. اين نيازها براين اساس تعيين مي‌گردند كه چه اندازه آينده از تصميماتي كه اكنون اتخاذ مي‌شود متاثر  مي‌گردد. هيچ نوع برنامه زماني يا رتبه‌بندي در مورد اجراي پروژه‌هاي در طي برنامه ريزي بلند مدت در نظر گرفته نمي‌شود. صرفاً تقريب‌هاي اجمالي از منابع مورد نياز درآن موجود است. سطح بعدي يك برنامه ميان مدت مي‌باشد كه به آن برنامه جامع[9] گفته مي‌شود. برنامه جامع در واقع يك سبد تقاضا[10] از كل كاربردها را شامل مي‌شود يعني فهرستي از اصلي‌ترين پروژه‌هاي اطلاعاتي تصويب شده را در بردارد كه در راستاي برنامه بلند مدت مي‌باشند. از آنجايي كه تكميل برخي از پروژه‌هاي به بيش از يك سال زمان نياز دارد و بعضي ديگر در طي سال جاري شروع نمي‌شوند اين برنامه چندين سال را در بر مي‌گيرد . در واقع برنامه جامع حركتي است در راستا پاسخ به نيازهاي اطلاعاتي حال حاضر سازمان.در اين سبد پروژه‌ها (كه بايد اجرا شوند)، رتبه‌بندي پروژه‌ها، برنامه ريزي براي تهيه سخت افزار و نرم افزار، برنامه‌ريزي براي بودجه‌بندي و فراهم سازي پرسنل مورد نياز براي پروژه‌هاي كه چند سال طول خواهند كشيد و توسعه فعاليتها، لحاظ مي‌گردند. بطور کلی توجه برنامه‌ريزي، مديريتي است.

سطح سوم يك برنامه تاكتيكي همراه با بودجه‌بندي ‌ها و برنامه‌هاي زماني براي فعاليتها و پروژه‌هاي سال جاري است. پروژه‌هايي كه در برنامه جامع رتبه تقدم بالاتري دارند مفاد برنامه ساليانه بعدي را فراهم مي‌آورند. تفاوت اصلي آن با برنامه جامع در شرح و بسط بيشتر پروژه‌ها در طي برنامه ساليانه است (آهيتاو[11] ، 1990) . در عالم واقع به علت تغييرات سريع در فناوري و محيط، ممكن است برنامه‌هاي كوتاه مدت شامل اقلامي شوند كه در برنامه‌هاي ديگر پيش بيني نشده‌اند (توربان، 1999). طبقه‌بندي كه براي برنامه‌ريزي شرح داده شد توسط بسياري از سازمان‌ها اجرا مي‌شود. البته ويژگيهاي  فرآيند برنامه‌ريزي براي فناوري اطلاعات مطابق با هر سازمان، مي‌تواند با سازمان ديگر متفاوت باشد. به طور مثال تمام سازمان‌ها و شركتها يك كميته راهبري فناوري اطلاعات ندارند و رتبه‌بندي پروژه‌ها ممكن است توسط مدير IT آن سازمان، مدير بالادست او، براساس سياست‌هاي شركت و يا حتي براساس روش (آنكه اول ارائه شده، اول اجرا شود[12])، معين گردد.

سازمان‌هايي با ISD هاي نامتمركز گاهي مكانيسم‌هايي مانند گردهمايي‌ها، ملاقات‌ها، بازنگري و يكپارچه سازي را جهت تهيه برنامه فناوري اطلاعات (IT) كلي‌شان به كار مي‌بندند. در مورد سازمان‌هايي كه واحدها داراي اختيارات بالا باشند، برنامه‌ريزي متمركز اجرا نمي‌شود. به جاي آن براي هر واحد برنامه‌ريزي براساس طبقه‌بندي كه ذكر شد انجام مي‌گردد. به علت تغييرات سريع در فناوري برخي صاحبنظران پيشنهاد مي‌كنند كه برنامه‌هاي بلند مدت بطور سالانه مورد بازبيني قرار گرفته و به روز گردد. در اين ميان بعضي سازمان‌ها برنامه بلند مدتشان را هر شش ماه يكبار مورد بازنگري قرار مي‌دهند. همچنين برنامه‌هاي كوتاه مدت و ميان مدت نيز بايد به طور دوره‌اي مورد بازنگري قرار گيرند (توربان، 1999).

مشكلات برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات

برنامه‌ريزي IT مي‌تواند يك فرآيند پرهزينه و وقت‍گير باشد. در پيمايشي كه در اين زمينه به عمل آمد 80 شركت كه داراي پروژه‌هاي برنامه‌ريزي رسمي فناوري اطلاعات بودند  مورد بررسي قرار گرفتند. نتايج حاصل نشان داد كه 53% اين شركتها از تجربيات خود در اجرا و توسعه عملي برنامه‌ها ناراضي بوده‌اند. يافته‌هاي تحقيقات نشان مي‌دهد كه اگرچه برنامه ريزي فن آوری اطلاعات(IT) مطلوب سازمان‌ها است اما سازمان‌ها بايد دقت كنند كه بيش از حد معمول، منابع براي اينكار صرف نكنند، آنها بايد از گرفتار شدن در ورطه‌اي كه ممكن است نقطه انتهايي براي برنامه ريزي IT باشد، دوري كنند. براي دستيابي به فوائد بالقوه برنامه‌ريزي فن آوری اطلاعات، سازمان‌ها نياز به توجه بيشتر تلاشها روي اجراي عملي برنامه‌هايي كه ارائه شده، دارند. اين برنامه‌ها بايد واقع‌گرايانه و با كيفيت بالا تهيه شده باشند (توربان، 1999).

 

  همراستا نمودن استراتژي‌هاي فناوري اطلاعات با استراتژي‌هاي سازمان

از مهمترين مسئله‌اي که در برنامه‌ريزي IT بايد به آن توجه نمود مسئله همراستايي است به عبارت ديگر نخستين امر در تدوين برنامه فناوري اطلاعات شناخت سيستم‌هاي اطلاعاتي  است که بيشترين انطباق و اثر بخشي را در راستاي اهداف و اولويتهاي سازماني دارند. شکل (2-3-1) ايده همراستاي را به صورت کلي و ساده نشان مي‌دهد.

برنامه‌ريزي سازماني

برنامه‌ريزي اطلاعاتي

 

 

 

شکل (2-3-1) - نماي کلي همراستاي

ارتباط مناسب بين سه استراتژي جهت اطمينان از همراستايي بسيار ضروري است. اين سه استراتژي عبارتند از: استراتژي هاي کسب و کار، استراتژي‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي و استراتژي‌هاي فناوري اطلاعات

استراتژي كسب و کار:  استراتژي كسب و كار به گزينش توليدات (خدمات) و بازارها به شكل سنتي و معطوف به خارج اشاره دارد و حاصل آن عبارت است از حركتهاي راهبردي كه مي‌تواند به هر يك از سطوح سازمان يا تمام سطوح دروني آن تاثيراتي بگذارد.  از بسياري جهات توسعه استراتژي كسب و كار يك شرط لازم براي تعيين نيازهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي است. و همانند عوامل مانند بازار، اقتصاد، توسعه محصول، مسائل سياسي و ... كه در هنگام تعيين استراتژي در نظر گرفته مي‌شوند، IS/IT هم يك ورودي براي بحث در مورد اين مساله است كه كسب و كار به كدامين سمت مي‌رود (وارد ،1995).

استراتژي‌ سيستم اطلاعاتي (IS):  اين استراتژي، اطلاعات و سيستم‌ها مورد نياز براي كسب و كار و عملكردهاي تركيبي آن را تعريف مي‌كند. اين استراتژي بايد نيازهاي كسب و كار براي آينده اي قابل پيش بيني، براساس تحليل خود كسب و كار، محيط و استراتژي كسب و كاري، معين نمايد. هدف تعيين نيازها نسبت به عملكردهاي IS با همسويي نزديك با طرحها و ديدگاههاي كسب و كاري است. اين نيازها به طور مشخص در طي زمان تغيير مي‌كنند و به طور پيوسته مي‌بايد آنها را مطابق با ضرورتهاي كسب وكار مورد بازبيني قرار دارد، رتبه‌بندي نمود و به روز كرد (وارد ،1995).

استراتژي‌ فناوري اطلاعات (IT): اين استراتژي اين را كه چگونه نيازهاي ذكر شده استراتژي IS برآورده شده و تقدم و ترجيحات آن رعايت مي‌شود را توضيح مي‌دهد. اين امر مستلزم اين است كه بررسي شود كه چگونه در خواستها انجام شده و چطور منابع انساني متخصص و منابع فناوري در جهت رسيدن به نيازهاي كسب وكار مورد استفاده قرار گرفته‌اند. اين استراتژي فعاليتهايي كه لازم است انجام گيرد را شرح داده و اينكه چگونه اين فعاليتها سازماندهي شده و نقشي كه در توسعه و اجراي سيستم‌ها و همين‌طور كنترل فناوري دارند را بيان مي كند  قبل از هر اقدام در مورد توسعه سيستم‌هاي مربوط به فناوري اطلاعات اين موضوع اهميت دارد كه مديريت از نقشي كه كاربردهاي فناوري اطلاعات در فعاليتهاي كسب و كار مي‌توانند داشته باشند، آگاهي داشته باشد (وارد ،1995).

 همانطور كه ذكر شد فرآيند برنامه‌ريزي براي فناوري اطلاعات در يك سازمان فرآيندي يك‍سويه و مستقل نيست بلكه هدف از آن بكارگيري هر چه مناسب‌تر اين فناوري در جهت هدفهاي سازماني و بهبود و توسعه فعاليتهاي كسب و كاري سازمان مي‌باشد. درواقع اولين وظيفه در برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات تعريف كاربردهاي سيستم‌هاي اطلاعاتي است كه ترجيحات مورد نظر سازمان را برازش كند. جالب اينجاست كه در اغلب موارد برنامه‌ها و استراتژي‌هاي سازماني به شكل نوشته شده وجود ندارند يا اينكه در قالب جملاتي تنظيم شده‌اند كه براي برنامه‌ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي سودمند نيستند از اينرو عموماً معلوم كردن استراتژي‌ها و اهدافي كه سيستم‌هاي اطلاعاتي مي‌بايست با آنها همسو شوند مشكل است. با وجود اين، بدون اين همسو سازي برنامه سيستم‌هاي اطلاعاتي نمي‌تواند بطور بلند مدتي پشتيباني سازمان را كسب نمايد. اگر انتخاب و زمان‌بندي پروژه‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي صرفا براساس پيشنهادهاي ارائه شده توسط كاربران باشد پروژه‌ها بجاي اينكه نيازها و ترجيحات كلي سازمان را در برداشته باشند منعكس كننده تمايلات موجود در استفاده از كامپيوتر، عدم جديت مديران در ارائه پيشنهادها و كشش‌هاي قدرت موجود در سازمان خواهند بود (توربان، 1999).

  فوائد همراستاي

همسويي برنامه‌هاي IT با توسعه کسب و کار اثرات بسيار مثبتي را به همراه دارد که از آن جمله مي‌توان به موارد زير اشاره نمود:

·        کاهش هزينه‌ها

·        خلق مزيت رقابتي

·        تحرک عمومي براي نوآوري

·        افزايش انعطاف پذيري و پاسخگويي سازمان

·        توسعه کيفيت

·        گسترده کردن خدمات به مشتريان

·        توسعه و تسهيل ارتباطات سازماني 

---

[1] Deliverable

[2] Information Systems Departments (ISD)

[3] Operation Planning

[4] Managerial Planning

[5] Chargeout

[6] Chargeback

[7] Cost – Benefit  Analyses

[8] - Ward

[9] Master Plan

[10] Portfolio

[11] - Ahituv

[12] First Come, First Served

برنامه ريزي جامع فناوري اطلاعت (3)

جنبه‌هاي مورد توجه در برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات

1- طراحي يك ساختار فناوري اطلاعات : اصطلاح ساختار فن آوری اطلاعات[1]يا ساختار اطلاعاتي[2] اشاره دارد به ساختاري فراگير در سطح عالي براي تمام سيستم‌هاي اطلاعاتي در يك سازمان، كه اين ساختار شامل كاربردها در سطوح مختلف مديريتي (كنترل عمليات، برنامه‌ريزي و كنترل مديريتي و برنامه ريزي استراتژيك) ودارای شکلی كاربرد مدار نسبت به فعاليتهاي   عملياتي ـ وظيفه‌اي  مثل بازاريابي، تحقيق و توسعه، توليد و توزيع ساختار اطلاعاتي و شامل فراساختارها مثل بانكهاي اطلاعات، نرم افزارهاي پشتيباني و شبكه‌ها مورد نياز براي امكان اتصال و ارتباط درخواست‌ها به يكديگر مي‌باشد. يك ساختار اطلاعاتي براي يك سازمان بايد راهنمايي براي توسعه درازمدت و همچنين پاسخگويي به گوناگوني، تقاضاهاي كوتاه‌ مدت براي سيستم‌هاي اطلاعاتي باشد (توربان[3]، 1999).

2- تخصيص منابع: تخصيص بهينه منابع اطلاعاتي در ميان واحدهاي سازمان (كه در حال رقابت براي جذب اين منابع هستند) منطقاً كاري مشكل است. اين امر بخصوص زماني بيشتر نمايان مي‌شود كه بعد كاربردهاي درخواستي بالقوه با يك برنامه فراگير سازماني، مرتبط نباشد و اگر نيازهاي واحد سازماني يا وظيفه‌اي در قالب يك چارچوب برنامه ريزي داراي جامعيت و تقدم، تعريف نشده باشد. گاهي اوقات نيروهاي سازمان ( مانند اختلاف درون سازماني ) به جاي تخصيص منطقي منابع اعمال مي‌شوند كه اين مي‌تواند به يك وضعيت سياسي ناپايدار براي مديريت واحدهاي سيستم‌هاي اطلاعات (ISD)[4] منجر گردد (توربان، 1999)

3- خاتمه پروژه‌ها در زمان معين و در محدوده بودجه مشخص: گرچه بعضي پروژه‌هاي مربوط به سيستم‌هاي اطلاعاتي سر موقع و يا در محدوده بودجه تعيين شده، به اتمام مي‌رسند. اما يك نقل قول عمومي در مورد پروژه‌هاي IT وجود دارد مبني براينكه اغلب اين پروژه‌ها در زماني دو برابر و با بودجه‌اي چهار برابر بيشتر از آن چيزي در ابتدا برنامه‌ريزي شده بود کامل می شوند. كه حاصل اين امر، البته كاهش عملكرد سازمان و لطمه‌ ديدن اعتبار مديريت ISD خواهد بود. غالباً تحت فشاري كه جهت اتمام پروژه در زمان معين (و/يا) در محدوده بودجه تعيين شده وارد مي‌شود بعضي مشخصه‌هاي مقررشده از قلم مي‌افتند. و اين کاهش در نحوه عملكرد( و/يا )كيفيت متعاقب خود باعث نارضايتي كاربران از سيستم مي‌شود. اين اقلام فراموش شده يا از قلم افتاده را مي‌توان بعداً تحت عنوان برنامه‌ي نگهداري سيستم به آن اضافه كرد. برنامه‌ريزي پروژه مناسب ، آنست كه بتواند چنين اشتباهاتي را كاهش و يا از آنها اجتناب كند (توربان، 1999).

---

[1] Information Technology Architecture

[2] Information Architecture

[3] - Turban

[4] Information Systems Departments (ISD)

برنامه ريزي جامع فناوري اطلاعت (2)

  برنامه‌ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي

تا دهه 1970 مديريت IT در راه اندازي واحد پردازش داده‌ها در سازمان‌ها خلاصه مي شد. اما به كرات ديده مي‌شود كه واحد پردازش به سبب تمركز صرف بر روي فناوري ، در ارتباطات با بخش‌هاي ديگر موفق نبوده و به عنوان سازمان مجازي در نظر گرفته مي‌شد.(ايريل[1]-1989) بعدها براي اينکه سازمان‌ها بتوانند از IT به عنوان يک مزيت رقابتي استفاده نمايند،  بر آن شدند تا اصول و استراتژي‌هاي خود را به سمت استفاده از فناوري كامپيوتر جهت دهي نمايند. اما امروزه فناوري اطلاعات و بکارگيري آن در سازمان از الزاماتي است که اگر به آن توجه نشود باعث ازبين رفتن سازمان در کوتاه مدت خواهد شد.

 همانگونه که قبلا اشاره شد بکارگيري مداوم فناوري‌هاي اطلاعات جديد در سازمان مستلزم سرمايه‌گذاري هنگفتي است که براي انجام آن بايد هم توجيه اقتصادي داشت و هم اينکه همراه با يک برنامه استراتژيک اقدام به اين سرمايه‌گذاري نمود. بنابراين قبل از هرگونه اقدام گسترده و سرمايه‌گذاري کلان در سازمان تهيه يک برنامه  به منظور مشخص کردن نحوه استفاده سازمان از فناوري‌هاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي در راستاي تسريع حرکت سازمان به سمت اهداف و مأموريتها بديهي بنظر مي‌رسد. چراکه تجربه نشان داده است ، سازمان‌هايي كه به ارزش طراحي پي‌برده‌اند و از آن استفاده كرده‌اند در عمل نتيجه بهتري نسبت به سازمان‌هايي كسب كرده‌اند كه براي طراحي ارزشي قائل نيستند. هنوز بسياري از سازمان‌ها يا برنامه‌ريزي ندارند يا برنامه‌ريزي بسيار ضعيفي انجام مي‌دهند. با توجه به اينكه سيستم اطلاعاتي بسيار پيچيده است به برنامه‌ريزي جامع نياز مي‌باشد. اين برنامه‌ريزي براي ايجاد سيستم اطلاعاتي و تغييرات بعدي آن ضروري است.

 برنامه‌ريزي سيستم‌هاي اطلاعاتي يك فرآيند گام به گام ، زمان‌بندي شده و هدفمند است كه در آن نياز سازمان از يك نقطه آغازين جهت تدوين برنامه استراتژيك سيستم‌هاي اطلاعاتي خود شروع و پس از طي مراحلي كه كاملا با يكديگر مرتبط و مانوس مي‌باشند مي‌توانند ورود موفق فناوري اطلاعات را به سازمان تسهيل نمايند.  برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات با گسترش معماري منسجم و اعمال وحدت رويه و استاندارد سازي چارچوب‌هاي سخت‌افزاري ، نرم‌افزاري و اطلاعاتي مي‌توانند عمليات IT/IS را با هدف كلان سازمان منطبق سازد.

با توجه به مطالب عنوان شده مي‌توان عمده دلايل نياز به برنامه‌ريزي IT  را به صورت زير دسته بندي نمود :

1-  شکست پروژه‌هاي فناوري اطلاعات : شکست در پروژه‌هاي IT‌ باعث بدبيني مديريت مي شود. در ابتدا اکثر پروژه‌هاي IT که بدون برنامه ريزي آغاز شدند با شکست مواجه شدند ‌و اين تصور را بوجود آوردند که   IT‌ نمي‌تواند کمک زيادي در افزايش بهره‌وري سازمان بنمايد در نتيجه سازمان‌هايي که با توجه به هزينه بالاي پياده سازي IT به اين امر بي‌توجه‌اند موفق‌تر خواهند بود.

2-  اثرات منفي عدم موفقيت فناوري اطلاعات در سازمان: شکست در پروژه‌هاي IT‌ نه تنها باعث بدبيني مديريت شده و درجه حمايت از پروژه‌هاي آتي را کاهش مي دهد بلکه سبب افزايش مقاومت همکاران در سازمان شده و ذهنيت بي اعتمادي را در سازمان ايجاد مي‌کند. از اينرو لازم است در اين زمينه به دو نکته اساسي توجه شود : اول اينکه پياده سازي اصولي و برنامه‌ريزي شده  IT در سازمان بسيار بهتر از پياده سازي سريع يا کم هزينه آن است. و دوم اينکه اگر اصول برنامه‌ريزي و مديريت تغيير در پروژه‌هاي IT رعايت شود علاوه بر کاهش ميزان شکست پروژه ، در صورت شکست ، اثرات منفي حاصل از شکست پروژه ، قابل کنترل خواهد بود.

3-  نياز سازمان‌ها و ميزان استفاده از فناوري اطلاعات‌ در سازمان: ميزان استفاده از IT در سازمان‌ها رو به افزايش است اين افزايش هم کمي است و هم کيفي به عنوان مثال در آمريکا در سال 1995 حدود 250 ميليارد دلار هزينه توسعه کاربردهاي مبتني بر IT‌ شده است که اين رقم در سال 2002 به رقم 1000 ميليارد دلار افزايش پيدا کرده است. يک تحقيقات ديگر نشان مي دهد که در بين سالهاي 1982 تا 1986 يعني به مدت چهار سال هزينه IT در حدود 12/2٪ هزينه‌هاي کسب و کارها بوده است اين درحالي است که در مدت زمان مشابه يعني بين سالهاي 1992 الي 1996 برابر با 11/17 بوده است.

4-    اهميت برنامه‌ريزي: پر واضح است که برنامه‌ريزي :

·       روشن کننده راه و ازبين برنده سردرگمي هاست

·       باعث انجام بهينه کارها و تحقق بهره‌وري است

·       دليل مناسبي براي سرمايه‌گذاري است

·   مستندات مناسبي است که مديريت ارشد به آن اتکا نمايد و بر اساس آنها حمايت و پشتيباني لازم را انجام دهد

·       تامين منابع لازم به خصوص نيروي انساني مورد نياز را با مشکل کمتري روبر مي‌نمايد

5-    همراستايي استراتژي‌هاي فناوري اطلاعات با استراتژي‌هاي سازماني

بدون برنامه‌ريزي امکان همراستايي در زمينه اهداف فناوري اطلاعات و سازمان وجود ندارد. اگر هم در مواردي اين امر صورت گيرد يک امر کاملا اتفاقي است و ممکن است ديگر تکرار نشود. به عبارت ديگر هرگز نمي‌توان مطمئن بود که دوباره اين اتفاق خواهد افتاد يا خير؟ در زمينه همراستايي در ادامه توضيحات بيشتري ارائه خواهد شد.

6-    پارادکس بهره‌وري: به طور خلاصه در اين زمينه مي‌توان گفت :

·   فناوري اطلاعات مي‌تواند مؤثر يا غير مؤثر باشد ، بهبود عملکرد مالي نشان دهنده آن است که دارايي هاي فناوري اطلاعات چه ميزان خوب مديريت شده‌اند ، کاربران مؤثر نسبت به کاربران ناموفق افزايش خوبي را در بهره‌وري خود تجربه نموده اند.

·   امروزه فناوري اطلاعات‌ بيش از آنکه يک منبع ايجاد کننده مزيت رقابتي با دوام باشد يک ضرورت استراتژيک است.

·   هر اختلاف در عملکرد حاصل از بکارگيري فناوري اطلاعات زود ناپديد مي‌شود ، چرا که رقيبان نيز به سرعت همان سيستم‌ها را بکار مي‌گيرند.

·   بخش اعظمي از عدم بهره‌وري فناوري اطلاعات در سازمان‌ها به سبب ضعف مديريت و عملکرد نامناسب مديريت است.

·   در بسياري از موارد فناوري اطلاعات به عنوان يک جزيره در سازمان مورد اقدام قرار مي‌گيرد که باعث کاهش بهره‌وري مي‌شود.

·   تنها شرکتهايي در عرصه فناوري اطلاعات موفق شده اند که توانسته‌اند توسط فناوري اطلاعات ارزش افزوده ايجاد نمايند و در فرآيندهاي کاري خود توسط فناوري اطلاعات ارزش ايجاد نمايند. لذا يک موفقيت ساده در پروژه‌هاي فناوري اطلاعات‌ مورد نظر نيست بلکه يکپارچه کردن آن با کسب و کار و فرآيندهاي کاري است که موجب بهره‌وري مي‌شود.

---

[1] - Earl