نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد
تهیه و تنظیم: علی فرقانی
دانشجوی رشته مهندسی نرم افزار دانشگاه پیام نور اردکان
منبع: سایتها و وبلاگهای اینترنتی
مقدمه:
فرآیند، معرف یک یا دسته ای از فعل و انفعالات است که به منظور تبدیل داده ها به باز داده ها انجام می گیرد. به عنوان مثال در مدرسه، تمام داده ها مانند دانش آموز، آموزگار، بودجه و تجهیزات به خاطر عمل آموزش به کار میرود. فرآیند همان تغییراتی است که در دانش آموزان انجام می شود و به موجب آن، آن چه را که قبلاً نمیدانستند یاد می گیرند.
فرآيندها ، شريانهاي حياتي سازمانها به شمار مي روند. بنابراين نحوه جاري شدن آنها بطورمستقيم بر عملكرد سازمان مربوطه تاثيرگذارخواهد بود.
در بازار متغیر کنوني هيچ سازمانی نميتواند با فرايند هاي تجاري ثابت ، در این بازار رقابتي باقي بماند. لذا هرچند كه فرآيندهاي تجاري در ابتدا مناسب طراحي شده باشند ، فرایندها نيازمند آن هستند که مورد بازنگری و تغییر قرارگيرند تا سازمان همچنان مزيت رقابتي خود راحفظ نمايد. از طرفی دیگر نیز سازمانها دريافتهاند كه دیگر تغييرات تدريجي و سطحی راهگشاي مشكلات آنان نيست و براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا هرگاه اصلاح يا بهبود عملكرد به صورت بنیادین مطرح مي گردد، مفهوم مهندسي مجدد به عنوان یک تغییر انقلابی در ابتداي صف قرار مي گيرد.
مهندسی مجدد اولین بار در سال 1991 توسط مایکل همر با انتشار مقاله " اتوماسیون کار ساز نیست فعالیتهای زائد را خدف کنید" در مجله Review Harvard Business مطرح گردید سپس مایکل هامر با همکاری جیمز چمپی در سال 1993 با چاپ کتابی تحت عنوان " مهندسی مجدد منشور انقلاب سازمانی " تئوری خود را در مقابل مدلهای آدام اسمیت و فردریک تیلور قرارداد و به سازمانها اعلام کرد که برای ماندن در این مسابقه باید بنای قدیمی سازمانهای خود را که بر مبنای این مدلهای قدیمی ( گروهبندی تخصصی افراد و سازمانهای سلسله مراتبی ) بر پا شده اند تخریب کرده و سازمانی با نگرشی جدید ، ایجاد نمایند.
این نوع نگرش در مهندسی مجدد ، یعنی ایجاد دگرگونی بنیادین باعث ایجاد تفاوتی بزرگ بین این نگرش با سایر نگرشها و رویکردهای مدیریتی شده است به همین علت فرآیند مهندسی مجدد یک فراینده پیچیده و با درجه ریسک بالا شناخته شده که حدود 80% از شیفتگان خود را به کام شکست کشیده است
سازمانها با استفاده از فناوری اطلاعات قادرند که وظایفشان را ساده تر انجام دهند و روش کار خود را متحول سازند.
سازمانها با استفاده از فناوری اطلاعات کم کم به سمت مجازی شدن پیش می روند.
صرفه جویی در هزینه، اجتناب از خطاهای انسانی، بهبود بخشیدن کارآیی و اثربخشی سازمانی ازجمله امتیازهای استفاده از فناوری اطلاعات در سازمانهاست.
مهندسی مجدد کسب و کار روشی است که به ایجاد تغییر در سازمان کمک و فرایندهای جدید و شیوه های نوین انجام کار را معرفی می کند.
چهار عامل سازمان، مدیریت کیفیت فراگیر، منابع انسانی و فناوری اطلاعات روی فرایند مهندسی مجدد کسب و کار موثرند.
در سازمانی که در آن فرهنگ خشک حکمفرماست و همه چیز باید توسط یک سرپرست پیشنهاد شود، تغییرات فرایند بسیار سخت تر صورت می گیرد.
یکی از ویژگیهای محیط امروزی افزایش سطوح رقابت است. موسساتی که خواهان افزایش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند باید خود را با تغییرات محیط موجود وفق دهند. از این رو، تغییرات بسیاری در روشهای کسب و کار درحال شکل گیری است. یکی از آنها، فرایند مهندسی مجدد کسب و کار (BUSINESS PROCESS REENGINEERING = BPR) است. که به عنوان بازاندیشی اساسی و طراحی دوباره بنیادی فرایندهای کسب و کار، به منظور بهبود چشمگیر معیارهای عملکرد امروزی، تعــریف شــده است. یکـی از زمینـه سازان بالقوه فرایند مهندسی مجدد کسب و کار، فناوری اطلاعات (INFORMATION TECHNOLOGY = IT) است. اگرچه فناوری اطلاعات امکان دستیابی به پیشرفتهایی را در زمینه فرایند مهندسی مجدد فراهم می سازد، اما به تنهایی کافی نیست.
این مقاله اهمیت فناوری اطلاعات را در یکی از مهمترین متدولوژی ها شرح خواهد داد. موسسات، با استفاده از این فناوری قادرند که وظایفشان را ساده تر، سازماندهی خود را طراحی مجدد، روش کار خود را متحول و بهبود چشم گیری را حاصل کنند.
اغلب موسسات، علی رغم نوع کسب و کار، میزان پیشرفتهای فناوری در محصولات و خدمات، و منشاء ملی شان یک منطق تیلوریسم را با سازماندهی خود همراه می کنند. آنها معمولاً فرایندها را به وظایف تقسیم می کنند، افراد متخصص را برمبنای تخصصی که دارند در وظایف مختلف قرار می دهند و یک سلسله مراتب سازمانی را براساس سطح تخصص آنها، آرایش می دهند. بنابراین آنها بر اساس نظریه تقسیم کار آدام اسمیت سازماندهی می شوند. هرچه شرکت بزرگتر باشد، کارها تخصصی تر و مراحل آن بیشتر خواهدشد. به همین علت، وظایف، بیشتر و بیشتر تقسیم می شوند. این گرایش سبب پیچیده تر شدن کل فرایند تولید و تحویل کالا یا خدمات، افزایش کارکنان در سطوح میانی سازمان و فاصله بیشتر بین مدیریت عالی با کارکنان اجرایی گردیده است.
به هرجهت، امــروزه این روشهــای کسب و کار در اکثر سازمانها و شرکتهایی مورداستفاده قرار نمی گیرند که هیچ چیز در آنها دارای ثبات و قابل پیش بینی نیست. محیطهای امروزی از سه ویژگی زیر برخوردارند:(۱)
۱ ) مشتریان کنترل را برعهده می گیرند: امروزه مشتریان به جای فروشندگان کنترل را دردست دارند؛ این مشتریــان هستنــد کــه بــه عـرضه کننـدگــان مـی گــویند چه چیزی می خواهند، چه موقع می خواهند و چه مقدار مایلند پول پرداخت کنند. آنها محصولات و خدماتی را تقاضا می کنند که براساس نیازهای خاص شــان طراحی شده باشد. مشتریان، بدین خاطر که می توانند به راحتی به اطلاعات بیشتری دسترسی پیدا کنند، از موقعیت بهتری نسبت به رقابت درحال افزایش است، در گذشته مهمتریــن متغیــر در فـروش، قیمت به شمار می رفت. ولی درحال حاضر محصولات مشابهی براساس مزیتهای رقابتی متفاوت از قبیل کیفیت و خدمات قبل و بعد از فروش، به فروش می رسد.
۲ ) تغییرات ادامه دارد: ماهیت اصلی تغییر، تغییریافته است. شرکتها بایستی به سرعت خود را با چنین تغییراتی تطبیق دهند که باعث نگه داشتن یا بهبود موضع رقابتی شرکت می شود. بدین ترتیب، روشی لازم است که به شرکتها اجازه دهد تا تغییراتی را به منظور بهبود هزینه، کیفیت، زمان و خدمات در خود ایجاد کنند.
در سالهای اخیر، یکی از غالب ترین نگرشها به ایجاد تغییرات در کسب و کار سازمانها، فرایند مهندسی مجدد کسب و کار بوده است که اساساً ایجاد تغییرات در فرایندهای کسب و کار را مورد توجه قرار می دهد. برای ایجاد این تغییرات و اصلاحات پیشنهادی، لازم است که از عناصری موسوم به »زمینه سازان«، استفاده کنیم. این عناصر باتوجه ویژه به فناوری اطلاعات سبب تسهیل در طراحی دوباره فرایندها می شوند. در این مقاله، سعی ما بر این است که اهمیت تکنولوژی اطلاعات را به عنوان یکی از زمینه سازان، نشان دهیم.
● مفهوم BPR
»همر« و »چمپی« مهندسی مجدد فرایند کسب و کار را این گونه تعریف می کنند: »بازاندیشی بنیادین، طراحی نو و ریشه ای فراینـدهــا بــرای دستیـابی به پیشرفتی شگفت انگیز دربحران باتوجه به معیارهایی نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت«. واژگان کلیدی در این تعریف عبارتند از: (۱)
۱ ) بنیادین: شیوه اصلی کار شرکت چیست؟
۲ ) ریشه ای: تمامی روندهای کاری و ساختارهای موجود باید فراموش و شیوه های جدید کارکردن کشف شوند. تغییرات سطحی مفید نیستند و تغییر باید در ریشه عملی شود.
۳ ) شگفت انگیز: باید به تغییرات چشمگیر و خارق العاده دست یافت نه بهبودهای جزئی و اندک.
۴ ) فرایندها: طراحی مجدد باید بر فرایندها متمرکز باشد نه بر وظایف، شغلها، مردم یا ساختارها.
((شركت فورستر نتیجه تحقيقات خود در همين زمينه چنین اعلام كرده است :80% - 60% از تلاش هايي كه در زمينه اجراي پروژة BPR توسط شركتهاي مختلف صورت گرفته با شكست مواجه گرديده و اين شركتها به نتايج مورد نظر خود در اين مورد دست نيافته اند.))
البته شرکتهایی نیز وجود داردند که این مسیر را با موفقیت گذرانده اند به عنوان مثال شرکتهایی چون آي بي ام , ابزارآلات تگزاس , امريكن اكسپرس و جانسون اند جانسون , كرايسلر , فورد , شركت نفتي شل اشاره نمود که موفقيتهاي بزرگي در نتيجة اجرای مهندسی مجدد دست يافته اند
امروزه مهندسی مجدد با نامهای متفاوتی چون طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك) ، نوآوري فرايندي (داونپورت) ، طراحي مجدد فرايندهاي كسبوكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكي) ، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپي) ، طراحي مجدد ريشهاي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) معرفی میگردد.
تعریف مهندسی مجدد
در اوایل دهه 90 شیوه جدیدی برای تسهیم کار به وجود آمد که برخلاف شیوه قدیمی که تقسیم کار را بر اساس وظایف انجام می داد به تقسیم کار بر اساس فرآیندها تاکید داشت.
مطابق با تعریفی که در کتاب مهندسی مجدد نوشته نیک ابلنسکی آمده است مهندسی مجدد عبارتند است از: "مجموعه فعالیتها و کارهایی که یک سازمان در جهت ایجاد تغییر بنیادین در فرآیندهای (پردازشها و کنترلها) داخلی خود انجام میدهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختار مسطح و افقی برسد که نتیجه این تغییرات همگام شدن با تغییرات بازار و جلب افزایش رضایت مشتری برای بقا است ، مهندسي مجدد ، سازمان را از حالت وظيفهایی به سوی فرایند گرایی و فرايندمحوري سوق میدهد و همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسبوكار و كاهش هزينهها و درنتيجه رقابتيتر شدن سازمان ميشود."
ميشل همر طي مقالة پر سر و صداي خود با عنوان (مهندسي مجدد كار يعني : اصلاح نكنيد , نابود نمائيد) مهندسی مجدد را اينگونه تعريف نموده است : " استفاده از تكنولوژي اطلاعات مدرن جهت طراحي مجدد فرآيندهاي كسب وكار بمنظور دستيابي به پيشرفتهاي شگرف در عمل."
مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود ببخشد و نتيجه كار را بهتر كند مهندسي مجدد به معناي ترك روشهاي كهنه و دستيابي به روشهاي نوینی است كه براي توليد كالا و خدمات و همچنین انتقال ارزش به مشتري لازم هستند. و در اینجاست که تفاوت طراحی مجدد فرآیندها با مهندسی مجدد آشکار میگردد
مزایای اجرای مهندسی مجدد برای سازمان
1- نتایج بنیادین در کوتاه مدت
مهندسی مجدد به سبب آنکه تغییرات را در پایه و فنداسیون سازمان ایجاد مینماید و به تغییرات ظاهری نمی پردازد لذا پس از اجرای مهندسی مجدد ، سازمان شاهد نتایج بهبود به صورت اصولی و بنیادین در زمان کوتاهی خواهد بود.
2- ایجاد انعطاف در سازمان جهت دگرگونی مداوم و مستمر
تغییرات بنیادی و اصولی در سازمان چنان انعطاف پذیری را برای سازمان به ارمغان می آورد که سازمان میتواند با توجه به تغییرات محیط و بازار جهت بقاء خود یک برنامه تغییرات و دگرگونی مداوم و مستمر را طرح ریزی و اجرا نماید.
3- یکپارچگی مشاغل
از جمله تغییرات بنیادینی که مهندسی مجدد در سازمان ایجاد مینماید تبدیل سازمان از حالت عمودی به سازمان سطحی است سازمانی که مشاغل در آن بر حسب فرآیندها شناسایی و تعریف میگردند در این نگرش بسیاری از مشاغل در هم ادغام شده و یکی میشود (حذف برخی مشاغل بواسطه ادغام شدن با سایر مشاغل) در این نوع سازمانها در یک خدمت مشخص هر گوشه کار بین چند نفر تقسیم نمیشود بلکه وظایف مشابه در یک جا جمع شده و برای انجام آن مسئولی تعیین میگردد
4- کارمند محوری
همانطور که در بند یکپارچکی مشاغل ذکر گردید سازمان با فشردگی فرایندهای عمودی و افقی خود به یک سازمان مسطح تبدیل میگردد سازمانیکه کارمندان آن جهت انجام بسیاری از کارهای خود نیازمند به کسب تکلیف از سطوح بالایی سازمان نیستند چرا که فرآیندهای سازمان در جهت افزایش سرعت خدمات و کاهش هزینه های ناشی از کندی کار تعریف شده است.
5- بهبود جریان فرآیندها
یکی دیگر از دستاوردهای مهندسی مجدد امکان انجام چندین کار و یا چندین مرحله از یک کار به صورت موازی است کارها و مراحلی که در قبل صرفاً به صورت پیش نیاز و پس نیاز انجام میشد . انجام امور به صورت موازی نه تنها زمان انجام کار را سرعت می بخشد بلکه زمانهای تلف شده بین پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد را حذف مینماید.
6- امکان ایجاد تمرکز و تمرکز زدایی
در سازمانهایی که مهندسی مجدد اجرا شده است امکان مدیریت متمرکز و در مقابل انجام امور را به شکل غیر متمرکز ایجاد میگردد . این موضوع مخصوصا در بکارگیری از تکنولوژی اطلاعات جهت مدیریت نمودن سایتهای مختلف از یک نقطه معنای خاصی پیدا میکند.
7- به صورت کلی اجرای مهندسی مجدد دستاوردهای ذیل را برای سازمان به ارمغان می آورد
1- افزايش رضايت مندي مشتري
2- افزايش در بهينه سازي ، بهسازي و بهره وری سازمان
3- افزايش در سودآوري
4- افزايش در هم راستايي با كسب و كار در بازار و مزيت رقابتي
5- افزايش در بستر سازي مناسب IT
6- افزايش در يكپارچه سازي فرآيند تجاري بين واحدهاي صف و ستاد
7- افزايش در مديريت هدف گذار
8- كاهش در نيازمندي به منابع ( نیروی انسانی ، زمان ، سرمایه و ...)
9- كاهش در هزينه و قيمت تمام شده محصول / خدمت
10- حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده و فعاليتهاي موازي
عوامل موثر بر شکست اجرای مهندسی مجدد
در بخش تعریف مهندسی مجدد به این نکته اشاره کردیم که فرآیند مهندسی مجدد یک فرآیند پیچیده و پر ریسک میباشد به همین علت بسیاری از سازمانهایی که به دنبال مهندسی مجدد برای سازمان خود بودند دچار شکست شدند یکی از مهمترین عوامل شکست این سازمانها عدم توجه بر مدیریت این فرآیند بوده است چرا که اغلب سازمانها به جای تاکید بر مدیریت فرایند دگرکونی بر خود فرآیند دگرگونی تاکید داشتند به عبارتی دیگر به جای توجه به چگونگی به دنبال چیستی بودند.
از دیگر موارد مهم در شکست این سازمانها میتوان به نادیده گرفتن کارکنان اصلی سازمان یعنی کسانی که مجری مستقیم کار هستند اشاره نمود همیشه با این موضوع را مد نظر قرار داد که این پرسنل سازمان هستند که پدید آورنده تغییر و دگرگونی در سازمان هستند و نه نظریه ها و برنامه ها ، پس لازم است ابتدا این برنامه ها و نظریه ها با مشارکت جمعی کارکنان توام گردد .
علاوه بر دو مورد اصلی ذکر شده در فوق آمارها و بررسی های حاصله از سازمانهایی که در فرایند مهندسی مجدد دچار شکست شده اند نشان میدهد که اکثر این شکستها حاصل 6 علت ذیل مباشد:
1. عدم درک صحیح و کاملی از مفهوم و منطق دگرگونی و تغییر ات ناشی از مهندسی مجدد در سازمان توسط کارکنان
2. وارد شدن بر فاز اجرایی فرآیند مهندسی مجدد بدون برنامه ریزی
3. عدم مدیریت صحیح
4. در نظر نگرفتن ابزار و سیستم مناسب جهت کنترل و ارزیابی فرآیند و همچنین برنامة مهندسی مجدد در عمل
5. حرکت بدون مطالعه به سمت مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن اینکه مشکلات حاصله از تغییرات ممکن است بسیار بزرگتر از مشکلات فعلی سازمان باشد به عبارتی منافع حاصله از این تغییرات توجیه اقتصادی نداشته و یا حتی موجبات زیان دهی را در سازمان ایجاد مینماید
6. عدم توجه به این نکته تغییرات در مهندسی مجدد همه سازمان را با همه ابعادش در بر میگیرد و فرهنگ کل سازمان را به هم می ریزد در نتیجه برای تغییر فرهنگ یک جامعه نیاز به فرهنگ سازی است برای قبول فرهنگ جدید باید ابتدا فرهنگ تغییر پذیری را نهادینه کرد.
عوامل موثر بر موفقیت اجرای مهندسی مجدد
1- احساس نارضایتی و درد سازمانی از وضعیت فعلی
احساس نارضایتی و درد بدین معنی است که سازمان در شرایطی قرار گرفته که ناگزیر به تغییر است و با تمام مشکلاتی و ریسکهایی که در مسیر اجرای مهندسی مجدد وجود دارد باز هم حرکت در این مسیر را ضروری میداند . این عمل را میتوان شبیه فردی دانست که در طبقه چهارم یک ساختمان که در حال سوختن در آتش است ایستاده و پایین این ساختمان یک دریاچه باشد مسلما در حالت عادی هیچ فردی از طبقه چهارم به درون آب نخواهد پرید ولی در شرایطی که ماندن مساوی با سوختن باشد بدون شک فرد ریسک این سقوط را قبول کرده و درون آب خواهند پرید. همچنین علاوه بر احساس نارضایتی و درد که یک عامل اصلی محسوب میگردد عوامل تاثیر گذاری دیگری جهت ترغیب سازمان به تغییر وجودارد که این عوامل را میتوان به دو عامل اهرمهای پیش برنده داخلی و اهرمهای پیش برنده خارجی تقسیم نمود. لازم به ذکر است که این دو اهرم عامل ایجاد ضرورت نیستند و تنها یک ترغیب کننده محسوب میگردند)
الف) اهرمهای پیش برنده داخلی
· تغییر استراتژی سازمان
· تغییر ساختار سازمانی
· ضرورت ساده سازی
· تغییر در فرآیندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها
ب) اهرمهای پیش برنده خارجی
· افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی
· تغییرات نیاز مشتریان
· افزایش سطح انتظارات مشتریان
· پیشرفتهای حاصل شده در فناوری اطلاعات
· محیط متغیر و نامطمئن امروزی
2- اطلاع کامل و روشنی از منافع اجرای این دگرگونی در سازمان
البته لازم به یادآوری میباشد که عموم افراد با وجود احاس نارضایتی و درد از وضعیت موجود و درک از ضرورت تغییر و همچنین مزایای حاصله از این دگرگونی ، از تغییر فراری و بیزار هستند این نوع نگرش مبحثی به نام مقاومت در برابر تغییر را مطرح نموده و باعث آن گردیده تا عده ایی از متخصصین امر در زمینه شناسایی راههای غلبه بر این مقاومت تلاشهایی را انجام دهند .
دگرگونی همیشه همراه با نارضایتی میباشد حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد (ریچارد هوکر)
3- درک مدیریت از این اینکه اعمال دگرگونی برای سازمان یک امر حیاتی و ضروری محسوب میشود و میبایست این مسئله را به صورت کامل حمایت نماید
4- مهندسی مجدد باید در سازمان فراگیر باشد به عبارتی میبایست کل سازمان را درگیر نمود. این را باید قبول نمود که مهندسی مجدد تنها به فرآیندها و پردازشهای سازمان محدود نمیگردد بلکه ذهن افراد را نیز دگرگون مینماید ((چشمها را باید شست ، جور دیگر باید دید))
براین اساس فرآیند باید طوری طراحی شود که زمان و هزینه آن تقلیل یافته و کارآیی آن در جهت پاسخگویی به ارباب رجوع ارتقا یابد.
اصول مطرح در مهندسی مجدد
- بر محور نتایج سازماندهی کنید نه بر محور وظایف
- از کسانی استفاده کنید که از نتیجه فرآیندها بهره می برند
- کار پردازش اطلاعات را به کاری واقعی که تولید اطلاعات می کند تبدیل کنید
- با مناطق پراکنده طوری برخورد کنید که گویی متمرکز هستند
- به جای ترکیب نتایج فعالیت های موازی آن ها را با یکدیگر مرتبط کنید
- مرکز تصمیم گیری را در جایی قرار دهید که کارها انجام می گیرد و نظارت را در حین پردازش اعمال کنید
- اطلاعات را یکپارچه و از سرچشمه اخذ کنید
- بزرگ بیندیشید
اثرات مهندسی مجدد را می توان بر سه بعد سازمانی مشاهده کرد:
- انسانی : به کارکنان این فرصت را می دهد که با به کارگیری خلاقیت و نواوری خود در جهت رضایت ارباب رجوع تلاش کنند
- فرآیند کار : فرآیند کار مورد تجدید نظر قرار گرفته و در راستای اهداف مشتری و پاسخگویی به نیازهای محیطی کاراتر می گردد
- فناوری : بهره گیری از فناوری های نوین انجام کار و انجام امور پردازشی از طریق اتوماسیون از اصلی ترین تفکرها در مهندسی مجدداست . فناوری موجب تسهیل ارتباط بین تامین کنندگان کارکنان و مشتریان می شود.
نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد
فناوری اطلاعات نقش بنیادین در ایجاد تحول سازمانی دارد و لذا یکی از ارکان اساسی در مهندسی مجدد است.
در چندین دهه گذشته از فناوری اطلاعات جهت ارتقا کارایی و کیفیت فعالیت سازمان ها از طریق مکانیزه کردن فرآیندهای موجود استفاده شده است.
فناوری اطلاعات از طریق اتوماسیون امکان انجام کار در محیط های مختلف انعطاف در تولیدتحویل سریع خدمات به مشتری ارایه مدلی نو از کسب و کارو انجام پردازش های همزمان دربین تولید کننده مشتری و تامین کننده را عملی می سازد.
زمینه های اصلی پشتیبانی فناوری اطلاعات از مهندسی مجدد
- کاهش زمان فرآیند و پاسخگویی به بازار
- توانمندسازی کارکنان و کار گروهی
- محور و مدیریت روابط مشتری
- بازسازی و نوسازی ساختار و ساختاری مبتنی بر کار گروهی
- مشارکت تجاری
- تجارت الکترونیکی
